一、培训理念定成败

培训理念是培训业务成败的首要因素，如同穿衣要系的第一个扣子，这个扣子系错了，余下的难免一错到底，培训整体格局难也逃疲软不振，甚至被彻底边缘化的命运。

我对培训的理解：培训是人力资源综合活动的有机组成部分，其定位务必为战略培训，其业务务必要支撑和协同组织战略，绝不可为培训而培训，需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各色诱惑，流行于社会再热门的项目，如果并不紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。

二、培训体制定成败

培训资源是集约还是分散使用，在很大程度上决定着资源使用效率，哪种方式更有利于效率最大化？恐怕众说纷纭，莫衷一是。

以我的经验和体会：建议对培训资源进行纵向一体化垂直管理，这有利于资源效率最大化，这一点在同一组织内转换培训体制后的成效对比上，可以获得比较有力而显著的证明。

三、培训管理定成败

管理培训业务的制度系统建设，无疑是保障培训业务安全、稳健、高效运行的基础，尤其在大型集团公司，其培训业务，地理分布广阔，项目人员众多，强调全国思想统一、步调一致，培训业务的标准化系统化管理就更加至关重要。

尽管培训是极富创造力和想象力的领域，但孙子早在2500年前就告诉我们：以正合，以奇胜。基础管理和常规建设是全盘胜利的根基和保障，奇胜离不开正合这个前提。

四、培训机构定成败

组织设计的优劣与业务流程的效率，都将在培训绩效中得到直接反映。赋予培训业务在组织架构中位居哪个层面？其工作汇报线选择如何对接？赋予培训多大的业务自由度、话语影响力、跨部门横向整合、跨层级纵向集成的组织权责能力？

这里有两个原则：

1、培训在组织中的定位，要视其与战略的关联和支撑度而定，如果是配套战略落地的培训，则要赋予其与战略重要性相当的地位，以便于培训充分发挥其协同战略的价值；如果培训属性仅仅局限在常规基础培训，那么其格局就小多了，既然价值贡献有限，组织内定位自然低端普通。

2、培训业务是有生命力的，从它被孵化出来那一天起，不管其DNA决定它命中注定是一生爬行？是一生迅跑？还是一生可以搏击长空，翱翔环宇？它都要历经自己既定的发育成长过程，我们要尊重生命的自然规律，顺时而动，有所不为有所为，既不可拔苗助长，更不可削足适履。