基于此基础，华菱集团果断地把自身的角色定位为资本、资源的整合者，集团产业布局与升级的策动者，确定了以填平补齐为改造思路，以高起点、高标准为新建项目思路的指导思想。通过自身的资源优势，帮助下属企业募集资金、审批项目，推进了一批短、平、快项目的上马和投产，使得下属企业的产能迅速得到释放。

　　在此基础上，沿着资本加实业的道路，华菱集团比较早地完成了上规模、上水平的目标，集团也逐步坐实和得到下属企业的认同。

　　在我们的协助下，华菱集团于2003年出版了《华菱主动危机论》，全面、系统地记录了这一历史性的过程。

　　这一文化的整合过程，可谓波澜壮阔，代表了国企改革初期很多企业所面临的共性问题。华菱集团这个年轻的老子为什么能够得到下属大企业的认同。其实原因还是：共同的、现实的利益诉求，只不过这一诉求在当时是隐形的，被集团有效地激活了。这一共同的诉求就是：危机意识。

　　对于集团来说，意识到不能作为一个仅仅收管理费的附庸而存在，不能实现价值的组织终将被剥离和淘汰，而集团所拥有的资源、资金、信息优势，是完全可以为自身和下属企业带来价值的，只有为别人创造价值，才能得到别人的认可，那么，这个价值是什么呢?于是，集团按动了生存与发展这个敏感的开关。

　　所幸的是，这个开关恰恰是下属企业的痛点：因为某些建设项目的资金短缺，造成整体产能的受限;不能上规模，将来在钢铁行业就没有话语权;产品结构不好，就没有利润可言…

　　集团的利益诉求与下属企业的利益诉求实现了共鸣，集团文化的整合就不再是遥遥无期。

二、大牌酒店管理公司为何铩羽而归?

　　我大学毕业之后，分配到一家筹建中的星级酒店从事基建工作，当基建接近尾声，开业筹备工作开始，我所在的酒店聘请了一家省内最知名的酒店管理公司(简称A管理公司)，做开业的筹备以及第一年的运营工作，作为办公室主任，当时的我全程参与了与A管理公司的对接。

　　实事求是地讲，A管理公司所派出的团队是非常优秀的，个人素质、专业素质、组织管理能力都非常好，按照委托管理协议，他们在各个部门担任主要管理者职务。在开业前的一个多月时间里，这个团队不分昼夜地与我们工作在一起，对于酒店开业所需要的软件、硬件进行着细心的完善、准备，这时的双方真是处于蜜月期-我们钦佩对方的专业性和职业化，A公司的团队也是全心全意、全力以赴。