第二，建立企业文化建设与管理的最高决策团队。

　　在企业文化建设与管理的过程中，需要对企业文化的建设方向、原则、策略和计划进行及时而正确的决策。因此，这个决策团队不仅仅由企业集团的高管人员组成，还应该包括子公司的负责人、企业内部的企业文化专家和外聘的企业文化专家，甚至员工代表。

　　第三，设立独立意义的首席文化官和独立的企业文化部门。

　　原则上，这个企业文化部门或者是首席文化官本人应直接对企业领导人和企业文化决策团队负责。企业文化是一种经营之道、事关企业经营管理全局，它的作用绝不仅仅在于激励员工、规范员工的日常行为上，一些企业将企业文化依附于人力资源部等专业职能部门，显然有失偏颇。只有强化企业文化管理部门的权威性，赋予其在各项经营管理主流程中的中间功能，才能保证企业文化建设工作沿着系统化、规范化的轨道向前推进。

　　第四，明确界定各级管理者的企业文化职责。

　　与企业领导人是整个企业的企业文化最高责任人类似，各级管理者都应该是所领导的系统、部门、分/子公司企业文化建设与管理的第一责任人，担负着企业文化培训与传播、团队文化建设的重要任务。因此，各级管理者应具备较高的企业文化觉悟，能够以身作则、自觉践行企业文化理念，并将企业文化作为推动日常经营管理工作、提升团队执行力和打造高绩效团队的核心工具。

　　由上可见，企业文化管理组织必须与经营组织有机并轨。在这方面，美国西南航空公司(Southwest Airlines)堪称表率。这家成立于1971年的地方性小航空公司创造了连续40年盈利的世界民航业奇迹和利润净增长率最高、负债经营率较低、资信等级最高等多项美国民航业纪录，同时，在薪酬甚至低于市场平均水平的前提下，始终保持了异常强大的团队执行力和远低于其他同行的员工主动流失率。奇迹的背后，最重要的原因就是支部建在连队里的企业文化组织体系建设。美西南航最重要的常设委员会之一是企业文化委员会，并在每一个站点都设立了该委员会，其中仅公司文化委员会就有120多人，设立在各部门和地区分部的委员会成员则更多。通过企业文化委员会的积极运转，使得员工第一的价值观和快乐和家庭化的服务理念传递到了世界各地。

二、企业文化监控保障企业界，有一个非常值得关注和深思的现象：

　　说到质量很重要、安全很重要，不会有人有异议，因而，很多企业都在大力推行质量一票否决制、安全一票否决制;只要是发现质量安全的隐患，任何一个普通的安全员或质检员都有权要求停工、停产或停止发货，只要出现质量安全事故，任何级别的领导都要受到最为严厉的经济和行政处罚。