经过多年的并购，GE已经建立起一套较为完备的并购评估体系，除了对并购业务的增长性进行全面分析外，针对并购对象企业文化的战略评估也占据了相当大的比重。即使强势如GE文化，作用在不合适的企业身上同样可能造成两败俱伤的结果，罗伯特?纳尔代利和詹姆斯?麦克纳尼这两位GE优等生在家得宝和3M的遭遇就是前车之鉴。
GE对于Honeywell的并购，虽然是杰克韦尔奇在得知联合技术并购计划后迅速作出的反应，但事实上对于Honeywell的并购打算，GE的多个业务部门都早已进行了研究。在企业文化层面，正如杰克?韦尔奇所说，GE和Honeywell有共同的语言企业文化。这里有必要介绍一下Honeywell当时的企业文化，Honeywell公司是1999年联信公司刚刚并购原Honeywell公司后建立的新公司，虽然无论是公司的管理还是文化基本都是沿用联信公司，但是对于哪一方的文化是主流文化的争论，并购后在公司内部一直没有平息。联信公司在原GE高管拉里?博西迪的带领下在90年代取得了巨大成功，拉里?博西迪将许多GE的文化融入到联信之中，这也成为联信公司实现高速增长的重要因素。由此可见，除了业务上能够与GE实现战略互补外，Honeywell企业文化与GE企业文化之间的深厚渊源，也是杰克韦尔奇敢于冒险的一个重要原因。
