传统文化基础对完善公司法人治理、规范董事会顺畅运作具有长期、深刻的影响，不可能实现一蹴而就、一步到位的理想化目标，只能是一步一步总结提升。

　　把完善公司治理机制运用到国企，必须要考虑到中国固有的传统文化可能给董事会顺畅运作带来的矛盾和冲突。

　　完善国企法人治理结构的根本在于制度制订和落实。但我国传统文化以讲究人情关系为基础，着重依赖一个核心领袖的作用，激励约束手段主要强调管理对象的自身素质和自我管理。这种意识形态、文化习惯，不可能一朝一夕发生转变，会是一个很漫长的过程。因此，完善国企治理、建设规范董事会，既是对国企管控制度的顶层设计，也是对民族传统文化、董事会文化在企业内部实现融合，二者真正相辅相成才能推动国企治理实现跨越。

人情社会、文化习惯困扰治理

　　我国的传统文化基础及外部环境，和理想董事会文化存在一定冲突和壁垒。

　　由于社会运行以人情为基础，人们想问题、办事情首先想到的就是亲戚、熟人、同学等关系，托请应用在社会活动的各个方面。即使心知肚明相关的制度规则，人们总是善于随机应变，在遵循过程中运用相当的灵活性和艺术性。几千年来，这种人文环境对人们行为的影响和作用根深蒂固，大到法律法规的执行，小到一个简单的操作规程。公司决策过程，往往是企业核心成员私下沟通，取得比较一致的意见后，再组织会议讨论;企业规章事无巨细都挂在墙上，却往往存在很多的抄近路、打折扣的办法。不光董事会的运作基于各种规章制度，董事之间、董事与经理层以及其他利益相关方的行为方式也必须有制度约束，困难的是要不折不扣地遵循这些规章制度。

　　传统文化的一个重要理念是讲究自我克制、容忍别人。对在公司表现一般的高管人员，董事们应该当面提出异议，认真评估乃至撤换。然而，董事们并不习惯当面直接开口，高管也会觉得没面子而提出种种质疑和理由不接受。在决策某些事项时，董事尤其是外部董事需要充分展示个人观点，勇于表达不同意见，平等参与到决策中去，但在表达意见时，往往表扬的、附和的意见很多。表达不同意见时，一些董事表现得非常含蓄，点到为止，不痛不痒，无法起到明确制止的作用。

　　我国传统文化对用人的激励约束方式，特别注重和依靠管理对象自身的道德修养、良好品格、高尚情操。对其约束是通过社会上的伦理道德，循循善诱，最大限度发掘其自我管理的潜能，去调动其内在的积极性和创造力，督促其自觉去完成工作目标，从而实现管理目标，而对于制度和规则一直不认可也不重视。许多公司治理运作中的不和谐及博弈困境的根源，都与深藏的中国传统文化有关。