众所周知，员工激励、员工对公司的认同感以及良好的培训对企业的成功至关重要。而一家企业能否与众不同，取决于是否可以坚持将这些因素落到实处。隐形冠军是指在全球市场居于领导地位但知名度不高的中型企业。由于企业规模的增长，它们为国内外市场和高素质员工创造了大量的新增就业机会。使隐形冠军出类拔萃的是它们独特的企业文化和价值观，这些企业文化和价值观主要建立在一些传统原则上，例如严格的员工选拔程序、勤勉的工作态度、拒绝容忍不佳表现、员工的低流动率和高忠诚度等。

创造工作机会

　　得益于企业规模增长，隐形冠军在国内外创造了大量的新增就业机会。大约十年前，多数隐形冠军创造的工作机会都在国内。随着国际化进程的展开，工作岗位的分配也随之产生了巨大的变化。如今，大部分新增的工作机会在其他国家，55%的员工都在国外的分支机构工作。到2020年，这一比例有望增长到三分之二。然而，这并不意味将削弱隐形冠军在国内市场的地位，而是国外市场的总体投资将会巩固并强化。

　　1999年，全球领先的贸易展览会布展机构德国汉诺威展览公司(Deutsche Messe AG)创建了汉诺威米兰展览(上海)有限公司(Hannover Fairs Shanghai Ltd.)，该公司在上海招募参展商并组织贸易展览会。全球首屈一指的组装产品批发商伍尔特公司(Würth)在中国设有数量众多的分支机构，并在中国100多个城市建立了销售服务网络。风机设备隐形冠军依必安派特公司(EBM-Papst)在中国创造了大约12.5亿元的收入，聘用了1200位员工。而中国工信部的数据显示，中国的中小企业提供了全国80%的就业岗位，每年创造1000多万的新增就业。

企业文化

　　根据我们的经验，企业强弱的真正差异并不在于机械设备、流程工序或者组织结构，而在于企业文化。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)大师十年前指出的，高素质知识型员工的工作很难被直接衡量和控制。与传统的控制机制管理相比，通常各种激励措施和企业设立的雄伟目标更容易调动专业人士的积极性。从一定程度上，企业文化取代了打卡钟。

　　大部分隐形冠军的企业文化都要求高效，他们的工作量总是超过实际的人员配置。我曾经在全球最大的零售商之一任职，公司总部有数千位员工。一位非常成功的隐形冠军销售部门负责人谈到，一天从早到晚，你总能看到人们在开放式的办公室看杂志的情形，因为他们无事可做。这种景象似乎没人担心，但在我现在供职的公司里是无法想象的。另一个隐形冠军的CEO谈到：我们有120位员工，每个人都得全力以赴地工作，没人可以偷懒。游手好闲的人在大公司也许能够得过且过，但在我们公司却很难生存。我们发现，在中国，经过灵活调整业务后，很多公司招聘的员工数量往往超过其实际所需的人员数量。然而隐形冠军营造的高效企业文化采用的则是恰恰相反的策略亦是成功的策略。