张林的创造力正是激励相容的结果。他告诉记者,之所以主动调高目标,一方面按照海尔人单酬的机制,他自己的收入可以大大提高,另一方面,他有心做一个模板,在享受成就感的同时,还可以获得晋级的机会。这正是个人追求与集体价值最大化一致的结果。
用机制保障形成内生动力
每个人都是自己的CEO。这是海尔集团首席执行官张瑞敏所追求的理想境界:不论组织中有几万人,每个人都能把自己的价值发挥到极致。
在海尔,对于员工自主管理的追求,可以追溯到上世纪80年代,当时,海尔进行了班组自主管理的试验,收到了一定效果;在启动流程再造之初,海尔提出让每个人都成为SBU(战略事业单位)的目标,经过一段时间的探索、实践之后,海尔将SBU定位为自主经营体。
自主经营体的运行必须由机制来保障,而不是靠上级指派。为此,海尔确立了以用户为中心的价值主张,通过把正三角改造成倒三角型的组织架构,通过围绕端到端、同一目标、倒逼体系三要素建立的流程,通过以人单酬为原理设立的薪酬体系,使自主经营体逐渐拥有了内生动力。
深入探究海尔的自主经营体,可以充分感受到机制的力量。譬如,海尔有个考核指标叫用户黏度,简单说就是你能不能让用户从买一台到买一套,从买一次到买多次,从一家买到多家买,这个指标是与员工的收入直接挂钩的。怎样才能增强用户黏度?这就要靠员工发挥自己的主观能动性了,负责山东安丘市场的产品代表于春莲对此就深有体会。她深知,只有了解当地用户的需求,才能真正增强用户黏度。于是,她详细了解了安丘市不同乡镇的经济结构、收入情况以及农民的生活习惯、需求细节。比如,安丘每隔五天赶集,农民习惯集中购买大量肉食,所以需要冷冻室大的冰箱;为了省电,当冰箱里东西少的时候甚至会把插座拔掉,这就需要节能效果更好的冰箱,还要普及电器的使用知识……这些针对个性需求开发的产品,受到了农民的欢迎。于是,一传十、十传百,于春莲的销售记录中,从买一次到买多次、从一家买到多家买的用户越来越多。
新型商业模式的竞争力
张瑞敏认为,检验人单合一双赢模式是不是真正具有竞争力,有一个判定标准:在内部非常容易复制,在外部非常难以复制。为什么外部难以复制?关键就是企业文化的问题。你可以复制具体的管理制度,但难以复制海尔在长期发展中形成的创新文化和创业精神。同样,因为企业员工有了相同的文化基因,机制和制度的内部复制就不是一件难事了。