非正式机制有其局限性，为了防止最戏剧性的战略失败，组织需要建立更多的正式机制来阐发其所必须面对的最尖锐问题。我发现在这方面有两种方法特别有效。

　　一种方法是拥抱组织的末日情境。从大处设想并不仅仅在于雄心壮志，它同样意味着需要理解最严酷的情况。未来的发展会对组织造成怎样的威胁?什么样的技术发展、客户活动、利益相关者行为、竞争对手和新进入者举措、政府行动以及替代方案能够让新的产品或服务取代现有的?我的经验是，设想一种清晰和连贯末日情境所需的所有知识几乎都已经寓于组织内部;内部人士要做的就是超越或显或隐的组织和文化障碍它们对那些洞见具有反作用。

　　寻找末日情境的一个原因在于，它有助于洞察缺陷以及激励改进，即使末日永远不会到来。另一个原因则是，它有助于达成一致。针对既有的威胁以及这些威胁将在何时到来，组织成员存在不断发展、复杂而重合的观点，超越这些观点和不明确的看法将能帮助团队在时机选择上形成共识，并团结一致向前进。不过，人们往往会避免考虑真正糟糕的情境，所以这种方法旨在确保他们那样做。

　　另一种有效的办法是让高风险战略接受独立的压力测试。理想情况下，在规划全程中提出的问题将使战略制定者受益。在做出最后的公开承诺或是遭遇尴尬(假使CEO之后放弃了战略)之前，CEO同样能在这个过程中获得反馈和受到挑战。压力测试将在决策过程结束时的最后机会审议阶段达到顶点，但这一切要在为时过晚之前进行，这是指要在战略的势头变得太强大以至于无法阻止之前。在实践中，那种情况应该永远不会出现。仅是预期进行那样的审议就应该能够带来更好的结果，而一项经过精心安排的压力测试应该能在决策过程中发现并解决重大的问题。

　　正如克莱-克里斯滕森(Clay Christensen)指出的：在很多情况下，创新失败的根源在于没有提出一个重要的问题，而不是得出了一个错误的答案。CEO应该努力创造一种让人们竭力提出最佳问题的环境，而不是创造一种让人们通过提供答案而不是提出问题取得领先的环境。