企业文化的建设已经成为一股热潮，大家都在创建有文化的企业。但是，不同的企业家建设企业文化是有不同的目的的，这取决于企业家的思想境界和精神追求，因而形成的企业文化从浅到深，可以划分为三个层次，三重境界。

一、最浅层：价值标榜

　　企业必须提出价值立场和主张，创造某些理念，很多企业家推动文化建设是为了塑造企业形象，搞形象工程。企业家不可能在公共场合只是说，跟着我挣钱，跟着我混，大家发财，事实上员工也不可能认可这种说法。任何做事业，建组织的人都必须提出价值立场，对外树立形象，对内凝聚人心。感召大家追随共同的事业。企业自立于社会，要给社会、给员工一个交待，标榜出企业的价值以及为社会的贡献。

　　但是很多企业自我标榜也有不到位、甚至失态的情况。例如：有些企业家宣称，我们要做中国当代的胡雪岩。胡是官商勾结的封建残渣余孽的代表，官商不代表中国产业发展的走向，这种标榜注定没有前途。自我标榜是有境界和品位之分的。《经济观察报》刚推出时，就明确自己的标榜：理性，建设性，这就为读者建立了很多期待。

　　任何企业都需要一套成体系的价值立场、价值理念和形象标准，由于我国企业大部分都搞企业文化文本，这也就成了企业标榜的一个要件。但是这套东西也不简单，不同的人做出不同的品位。否则就无人响应，甚至是被人嗤之以鼻。说到底，这就是企业形象问题。

　　我们可以设想一下，如果媒体放开了让企业报道，能够报道到什么地步。对企业的理解基本上不能停留在新闻概念上，能不能触及企业的成功意味着什么。对企业的成功理解是不是到位，对企业历史的理解是不是深刻，在战略上、商业文明上对企业的发展能不能贯通?

二、中间层：组织效能

　　我们必须强调，企业文化是有用的。这是无数实例所证明的。通过企业文化建设提高、释放管理效能。因而很多企业搞文化，是功利性的。

　　文化与补制度是相互补充的。用制度做管理成本高。在制度从有效率范围可以严格考勤，限制迟到早退的现象，但是管不了出工不出力。操作性工种可以用标准进行约束，但党群、研发等创造性的工作怎么管?如果对这些工作员工没有兴趣，没有创造性，就不符合这个工作性质的要求。这就好像法律管得了婚姻，管不了爱情。

　　对企业效能影响的一些重要环节，制度是不能涉及的。员工士气，肯定是文化问题，是制度管不了的。由于制度成本很高，制度执行很大程度上要依赖监督。所以要转化为员工本能，形成群体心理共识。例如传统文化中形成的很多观念，没有人真正管，但是个人都会很在意，这就是集体无意识。高境界的企业家重视企业文化，就是把成千上万个员工塑造成按照一样的风范行事。　成功的企业都能够把员工的个人目标统一到一起。韦尔奇说：GE与其说是靠规模、实力取胜，不如说是靠无限的文化底蕴，从爱迪生创业时就积累的底蕴。张瑞敏也说：海尔过去的成功关键是思维方式的成功。海尔的扩张是文化的扩张，靠四个一：收购一个企业，派去一个总经理、一个总会计师，复制一套海尔文化。张瑞敏的个人角色也定位为设计师和牧师。什么是真正优秀的员工?就是身上有深深的企业基因，所到之处能复制企业文化。