在了解员工视角的基础上，罗及其团队发现了安泰保险的最大问题：其公司战略仅仅关注控制医疗支出从而降低理赔成本，但疏远了与病人和医生的关系，而这种关系对安泰保险的长期成功至关重要。与此同时，他们也发现了安泰保险重要的文化优势：对病人、供应商及雇主们的深层次关注;对公司历史和经营宗旨的潜在自豪感;对同行业人士的广泛尊敬以及公司内部拥有一大批敬业的员工。

　　这些认识，让罗重新思考推动公司变革的方式。他宣布，不是简单地削减成本，公司将追寻一种他称之为"新安泰"战略，即通过吸引并服务于病人及医疗保险供应商，在医疗保险行业奠定成功地位，并确立自己的强大品牌。这个战略听起来不错，但需要对公司进行重大重组;这意味着公司所有员工的工作不再有保障。换句话说，这是"母亲安泰"历来抵制的一种变革，它曾采取一切被动和主动的行动去抵制这种变革。

　　这一次，高层管理者们并没有将他们的行动描述为"文化变革"，而是从少量的文化干预开始。这些干预带来了规模不大但非常重要的行为变化，进而在保留和发挥公司优势的同时，重振了安泰文化。例如，"新安泰"战略被专门设计成巩固员工对客户的已有承诺--公司有对自然灾害快速做出反应的历史传统。

　　此外，罗还提出，要加强目前有所减弱的一项长期优势--员工对公司的自豪感。在一次公司全体会议的即席问答环节中，他强调指出，自豪感是员工们应该支持变革的一个原因，由此获得了员工们发自内心的热烈欢迎。

　　因此，尽管变革计划对既有的观点构成了挑战(比如，它可能造成5000个工作岗位被裁减，未来还有可能更多)，但是这项计划还是受到了员工们的欢迎。员工们觉得自己的意见得到了倾听和尊重，他们开始接受"新安泰"战略。

　　在接下来的几年里，从公司的调查、对话和观察报告中可以清楚地看到，安泰的大多数员工感到他们重新获得了力量、热情，他们对公司重新萌发出自豪感，而安泰的财务表现也反映出了这一点。到2005年前后，该公司日盈利额接近500万美元，其营运收入则从亏损3亿美元到盈利17亿美元。从2001年5月份到2006年1月份，其股价稳步上升，从每股5.84美元(分拆后)上涨到每股48.40美元。

　　安泰的故事(来自乔恩·卡曾巴赫(JonRKatzenbach)和安泰退休管理人罗杰·博尔顿(RogerBolton)未发表的手稿)并不是独一无二的。长期以来，我们的认识是：需要数年的时间才能改变人们的观点、感受以及行为方式，而且即便成功，这些区别往往也意义不大。一旦有了这样的认识，拥有陈旧、顽固文化的公司就会一败涂地。这样的情况，在华盛顿互助银行(WashingtonMutual)、家得宝(HomeDepot，在其近期转型之前)和朝鲜和越战时的美国海军陆战队(U.S.MarineCorps)等机构中都有过先例。