R>　　· 谁批准（A = Accountable）， 即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
　　
　　· 谁支持（S = Supportive）， 即提供信息资源，辅助执行任务的人员。
　　
　　· 咨询谁（C = Consulted）， 拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
　　
　　· 通知谁 （I =Informed），即应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。
　　
　　具体步骤是：
　　
　　1. 在RACI表的左侧列出整个项目的所有任务和流程节点。
　　
　　2. 在RACI表的上方明确整个项目中所有角色。
　　
　　3. 在单元格内辨析每个任务中的RACI角色（这个任务谁负责、谁批准、谁支持、咨询谁、通知谁）
　　
　　4. 原则上每行（具体任务）中有且只有一个“R”角色（方便问责，减少推诿）。
　　
　　5. 若某个任务流程出现两个R角色，则对该任务流程进行再分解，直到只有一个R出现为止。
　　
　　6. 若某个任务流程找不到“R”角色，这时总负责人重新挑选、任命一人担任“R”。
　　
　　作者说RACI矩阵是一个让N个和尚抬水吃的矩阵，可以明确职责，也可以平衡工作量，我对此深以为然。
　　
　　四、风险分析的力量
　　
　　日本人有句话叫做胜ちを考える前に负けを考えよう。意思是“未虑胜，先虑败”，中文翻译可能“未雨绸缪”更加贴切，在项目管理中，有个风险分析算得上同义词。风险管理主要分四个部分：风险识别、风险估计、风险应对计划和风险控制。在受领任务的时候考虑一下打提前量，或者狡兔三窟是十分必要的。
　　
　　五、会议中快速成长
　　
　　一直认为，会议是最低效最官僚的产物，甚至有的时候认为会议唯一的作用就是打瞌睡 ，而作者笔下的会议，却是如此的高效：
　　
　　会前准备：
　　
　　1、准备好议题
　　
　　2、尽可能敦促会上做出决议，落实到人，精确到点
　　
　　3、会后的跟踪不在于推动，在于协作
　　
　　会议议程：
　　
　　会议议程应该包括时间、地