目前，人才竞争已经成为企业竞争非常重要的一个方面，也正是因为这样，很多顾问现在经常会听到企业的老总说，我最重视的就是人才。而对于人才的培养，对于企业培训也日趋重视。

　　企业需要的人才来源，通常有造血和输血两种方式。企业创建初期往往依靠输血的方式解决企业发展的人力资源瓶颈。但企业发展到一定规模时，完全依赖行业中挖人的输血模式必然走进死胡同。从长远看，从输血到造血是企业发展的必由之路。

一、 明确选材的目的

　　人力资源体系建设强调选用育留4个相互作用的环节。本文重在育而非选。从目的性来看，选材是为了用还是为了育，会让选材标准有很大不同。如果是为了来之能用，那选材的维度会更注重对象的匹配度，即被考察对象的知识维度和技能维度是考察的重点;而为了造就明日之才，选材的维度必然应该更侧重被考察对象的素质维度。换言之，考察一个主管是否值得作为经理培养，其是否掌握了经理所需要的专业知识不是很重要，但是否有经理的思维格局却很重要。因为前者可以通过培训和挂职锻炼等技术手段在短期内大幅度提高，但后者却很难。

　　某企业属于消费品行业，在每个省都设有办事处，参加训练营的人员由省办老总书面推荐，总部在顾问公司的配合下筛选。某省办老总向总部推荐了两个业务骨干A和B，但私底下给顾问公司打电话表示，希望A能选上而不要选B.理由是什么呢，因为A不但业绩好，而且执行力强，对于领导交代的工作能坚决贯彻执行;而B，虽然业务完成情况也很好，甚至好过A，但管理难度大。老总说，B工作过程中总是有自己的想法，如果个个都像这样，这个办事处还怎么管理?

　　这位老总说的确实没错，评价一个基层员工，除了业绩等客观指标外，团队协作精神、执行力等主观素质也是很重要的。如果是评选优秀员工，在业绩差距很小的情况下，A无疑比B更合适。但骨干训练营的目的是什么呢?是企业花大量资源来培养未来的管理干部。把A和B放到省办老总的位置去评价和衡量，执行力固然依旧重要，但分析和变通的能力却更为关键。

　　最后，A、B都参加了骨干训练营。但是，仅从培养干部的视角看，投入到A身上的资源其实是浪费的，如果要说价值的话，或许是变相给予了A这样的扎实勤奋型员工一个精神鼓励。

　　所以，我们要特别强调，选择合适的培养对象，有利于提高人才培育的成功率。在一篇谈育人的文章中花了近四分之一的篇幅谈选人，是因为太多的企业不断重复在犯类似的错误。