企业需要员工忠诚、主动、有执行力，既能共富贵也能共患难，总能保持高昂的士气，有好业绩;员工除功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和温暖的感受，而前提也是有好业绩。

　　那么，企业或者说管理人员怎样帮助员工提升业绩表现呢?我认为，管理人员要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。

　　当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。

　　作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练，再到支持，最后变为授权式的领导型态。

　　但是，如果员工的业绩表现发生下滑，管理人员应该怎么办呢?

　　这和业绩提升的情况是一样的，无论员工业绩提升，或是下滑，管理人员都应该随时准备好调整自己的领导型态。

　　当一名原先工作意愿和工作能力都相当高的员工，业绩发生下滑时，管理人员首先应该思考发生业绩下滑的原因究竟是什么。这就意味了原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，管理人员需要更多倾听，需要搜集更多的数据。

　　当管理人员和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，管理人员就可以重新采取授权式的领导型态。

　　然而，当管理人员和员工都发现现在需要管理人员，也就是需要管理人员给予更多的关注，那么，管理人员就应该改用支持式的领导型态，这样管理人员可以给予该员工更多的关注。极少数情况下，管理人员甚至可能会一路改变自己的领导型态，直至采取指令式的领导型态。

　　资深经理人都知道，处理好基层员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也是最需要管理人员投入更多精力的任务之一。

　　一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理人员与下属之间的关系危机。管理人员遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。

　　与此同时，员工也开始抱怨造成自己业绩下滑或行为不当的种种因素，他和管理人员一样开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。管理人员指责员工，员工指责管理人员或公司。

　　这时，要求管理者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住自己的个人情绪，不影响到问题的解决。我们发现经过准备、讨论、达成共识和建立伙伴关系能帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。