职业倦怠会给组织带来极大的麻烦，工作没有激情，反映迟钝，消极怠工，经常迟到，容易和同事发生口角等。职业倦怠是一种最容易在助人行业中出现的情绪性耗竭的症状。随后Maslach 等人把对工作上长期的情绪及人际应激源做出反应而产生的心理综合症称为职业倦怠。其研究表明， 职业倦怠由情绪衰竭(emotional exhaustion) 、去人性化( depersonalization ) 、个人成就感降低(diminished personal accomplishment ) 3 个维度构成。一般认为， 职业倦怠是个体不能顺利应对工作压力时的一种极端反应， 是个体伴随于长时期压力体验下而产生的情感、职业心态和行为的衰竭状态。

　　人的因素在企业起着至关重要的作用，但随着社会的转型，组织中的个体也在悄然发生变化，职业倦怠这一盛行于西方上世纪70年代的现象在我国已经逐步显现出来。根据调查显示，我国员工有70%的出现了轻微的职业倦怠，而有39.22%的员工出现了中度的职业倦怠，13%的员工出现了严重的职业倦怠。

　　人力资源部对职业倦怠的干预措施我们着重采取一些预防措施对其进行干预。主要包括下面这些方面：

1、建立员工的职业化发展通道

　　HR应为员工量身定做一套符合员工自身发展轨迹的职业通道，注意要跟员工多沟通，了解其发展趋向。例如华为为员工设计的双轨职业通道，专业技术类的、管理类的都能有上升的空间。

2、实现岗位轮换和工作丰富化

　　岗位轮换是指让员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动，以提高员工的综合素质和能力，丰富多种专业领域的经验，帮助员工全面发展，提升职业价值。日本索尼公司等一些国际知名的大型企业集团，就经常采用轮岗的方式来培养和锻炼接班人，尝试通过多种工作历练来提高管理人员的综合素质和工作能力。

　　工作丰富化是指工作职责和内容的纵向扩张，它增加了员工对计划、执行以及工作评价控制的程度。丰富化后的工作允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，并提供充分及时的反馈，帮助员工适时评价和改进自己的工作。

3、改变产生倦怠的应激源

　　在最近的商报和南北人才网公布首份宁波企业管理者痛苦指数调查结果显示，上级总是不信任我，授权不充分和公司预定的工作目标过高是最痛苦的应激源。因此作为上司和管理部门的管理者应尽可能突出情感化的管理特色，真正体现的以人为本的管理理念，而不是一味地施压;尽可能营造宽松和谐的工作氛围，为员工提供人际交往的机会，使他们的郁闷和疑惑得到及时的排解;同时建立新的评价体系、调整竞争机制满足大多数员工的成就需要。这在一定程度上可以缓冲员工的心理压力，减少职业倦怠的产生。这需要全社会的关怀。但这是不以员工的意志为转移的。