美国一位经济学家认为：21世纪及其以后的竞争优势的关键将是高层领导建立能够产生智力资本的社会结构的能力。就智力资本而言，我指的是专有技术、专门技术、脑力资源、创新构思。有能力的企业领导者也会创造一种氛围使其利益相关者(员工、客户和供应商)能够以最高的效率工作。战略领导的关键在于长期维持突出业绩的能力。为此，许多企业从人力资源部门分解出培训教育部，来对员工进行系统地教育培训。有的企业建立了自己的大学或商学院，配备了豪华的教学设备，为员工的学习发展创造了良好的学习基础。由此可见，我们的企业已经开始意识到员工学习培训的重要性。但是调查发现，能够真正通过培训达到预期效果的企业不到35.4%，培训效率的低下，培训效果的拙劣已经极大地伤害了部分企业的培训热情。

　　企业要发展，建立内部培训培养体系尤为重要。当然，吸引外面有知识、有经验、有技术的专业人才也必不可少。企业除了通过企业内部文化的熏陶培养员工的价值观，还需要通过培训工作的开展来提升团队的战斗力和凝聚力，也就是通常所说的，不但要制定个人发展计划，还要明确个人在集体中的发展计划，每一个人都能成为团队成长的催化剂，促使团队发生有效的化学反应。

　　年初，接到一位企业老总的电话，要求我们为其制定企业员工培训培养方案。于是，我应邀到这家企业走了一趟。发现这家企业由于项目好、战略措施得力，在最近两年内业绩直线上升，已经成为该领域的佼佼者。唯一不足的是，由于企业处在快速发展期，人力资源工作迟迟得不到改进，相继任用了两位人力资源总监，仍然无法解决好员工的培训问题，目前已经达到影响企业进一步发展的状况。我们发现，这家企业的人员组成比较特殊，有创业初期的老员工，有初出茅庐的大学毕业生，有经验丰富的空降兵职业经理人，可以说人才结构已经具备企业发展所要求的人才需求，可是问题就出在这些人员所组成的团队不能有效融合，无法真正发挥团队的作用。企业的老总为此一筹莫展。

　　这样的问题摆在我们面前，不但没让我们发愁，反而使我们倍感轻松。因为如果因企业快速发展无人可用，猎取人才不是我们的强项;然而有可用之人，对企业人力资源的整合培训却是我们的强项。果真，通过我们制定的员工培训计划，企业很快突破了快速发展期的人力资源整合培训的瓶颈，企业快速发展的车轮又涛声依旧了。

　　制定员工发展计划，策划员工的未来。