实践中，培训流程设计工作尚未引起培训管理者的应有重视。流程设计水平的缺失是当今大多数培训管理者的能力问题。这个能力不足，直接影响了培训工作的有力开展。

　　由于培训管理者对于培训管理体系的认识存在较严重的误区，所以，一直不能成功地建设有效的培训流程体系。笔者通过深入研究发现，多数企业的培训流程建设水平远远不够。多数存在着固有的缺陷和实践应用的局限性。

几个典型公司的培训流程类文件管窥

　　深圳市**通颁布的《培训管理基本制度》中，主要内容为总则、总体要求、培训管理职责、培训需求分析、培训规划制定、培训实施、培训评估与反馈、培训工作管理、检查和督导等。框架上看，制度里面不应该包含职责来别，另外，概念的定义有问题，培训工作管理、检查和督导，这个两个概念又如何解释?内容上看，总则中将培训分类、培训内容、培训方式罗列了很大篇幅，影射出培训管理者最大的无能。典型的管理基本概念理解不足。

　　深圳康*集团颁布的《员工教育培训实施管理办法》同样存在问题。基本内容有：类别与组织、计划与实施、内部培训资源建设与管理、培训需求分析、培训方式、培训纪律、培训效果评价与培训考核、培训内化、费用、服务年限、责任等。不用笔者批判了，大家会感觉不太舒服吧。外行都知道将类别与组织放到办法里是不妥的，况且又和服用年限什么的处在一个水平上。典型的概念不清晰，逻辑结构不完整。

　　深圳青*啤酒的《培训管理规定》中基本结构是管理内容、相关文件、相关记录。其中管理内容包括培训策略和规划分析、培训管理、培训评估、培训资料记录管理、培训方式、培训的师资、课程管理、培训费用管理、员工培训协议的签订。我们发现培训管理规定里面竟然又包含培训管理，显然是逻辑混乱。

几个常见的问题

　　立足点不够高。很多公司的培训管理流程基本上等于没有。形成的所谓管理办法、管理制度，基本都是空对空，全都是培训概念的罗列，比如培训方式，即上课方式等。这样的制度或办法，根本对培训活动无任何指导意义。这些培训管理办法出发点不够高，从公司战略高度一下就直落到课堂纪律，这是多么的可笑。

　　结构化不强，实践中更需要有人设计了诸如培训管理基本办法，这样的定义其实等于没有管理办法，即使内部又包括什么调研、规划、经费、教材、信息、兼职讲师等等管理内容。这样的管理办法始终就是大杂烩，试图用培训两个字概括了所有相关活动效果可想而知。