向砍培训预算的老板say　NO

　　当公司经营压力加大，老板要求压缩预算的时候，我们不能以公司减预算就是不重视人才发展作为回应的理由，而应该冷静地思考：培训预算到底该怎样的花法，是否好钢都用在了刀刃上。

　　又到年底了，很多做培训的伙伴又要开始准备明年的培训计划和培训预算了。这里面，预算是个很核心的问题。没钱干不了事儿，这个大家都理解。当公司经营压力加大，老板要求压缩预算的时候，我们不能以公司减预算就是不重视人才发展作为回应的理由，而应该冷静地思考：培训预算到底该怎样的花法，是否好钢都用在了刀刃上。

关于培训预算，建议大家关注四个核心问题：

第一个问题：钱花在谁身上?培训人群(基层、中层、高层)

　　关于培训预算的分配，很多第三方的公司都做过调研，基本结论都是类似的，就是培训预算的分配呈倒三角，即越往高层资源倾斜越多。这么做的道理，和其他资源分配理论是类似的，即集中优势资源发展核心要素(核心人才)。从人才发展的10-20-70理论出发，基层、中层和高层需要的培养方式其实也存在较大的不同。对于基层，帮带往往起着较大的作用。对于中层，培训+辅导往往效果更好。而对于高层，视野开拓和跨界交流则是主要的模式。

第二个问题：钱花在哪方面?培训内容(专业技能、领导力、文化价值观)

　　不同的企业界定的维度可能略有不同，但通常来讲，企业培训都逃离不开专业技能、领导力、文化价值观这三个方面。如果结合各个岗位的胜任力模型，也许可以拆分的更加细致。培训内容和培训人群结合，就形成了一个非常基本的3*3的培训目标矩阵。

　　这时就有一个很重要的问题每类培训人群的每个培训内容是否都需要通过培训的形式来提升?基于培训的实践经验，我们知道培训未必是其中若干模块的最好选择。当我们减预算，或增预算，我们脑子中都要有这样一幅图景，有意识地在这9个方块中画对勾或画叉。

第三个问题：钱都去哪了?费用结构

　　我一直坚持培训管理者要有产品经理的思维，要能够量化地分析培训产品的费用结构，并知道从何处优化。对于通常意义的课堂培训来说，基本费用包括以下几个方面：

　　(1)讲师费用：如果是外请讲师则是授课费，内部讲师则是讲师礼品或讲师课酬。从讲师费用优化的角度，当然内部讲师要比外部省钱的多。考虑到效果，建议可以考虑派内训师去参加外部培训(或接受课程认证)，然后回到公司进行转训。