在企业并购重组或结盟后，有一种可能就是允许各自公司保持独立的身份，业务和组织上不进行大范围合并，通常这种情况下，各种文化也会倾向于保持独立，企业的理念和标识仍会沿用原有体系。但文化的独立不代表不需要进行融合，毕竟企业联合重组成为一家公司，可带来促进交流提升的机会，得以从两种文化中汲取最优秀的营养。

文化的整合目标

　　近年来的中国钢铁行业整合，是大量知名企业间的整合，文化多采取独立模式，尽管如此，整合难度也相当大。然而涉足行业整合最早的武钢，不仅以融入方式成功整合了同在湖北省的鄂钢，还跨区域整合了柳钢、昆钢。

　　武钢是新中国成立后1955年开始建设的第一个特大型钢铁联合企业，中国重要的板材生产基地。2005-2008年，武钢先后联合重组了湖北的鄂钢、广西的柳钢、云南的昆钢股份。其中，武钢重组柳钢是我国钢铁行业第一个实现跨省联合重组的案例，武钢重组昆钢股份被云南省政府作为跨地区重组的典范，取得了重组的成功。昆钢模式是武钢采取购买昆钢集团股份的形式实施相对控股：柳钢模式是武钢和广西国资委合作成立一个广西钢铁集团有限公司，武钢以资金注入，广西把柳钢资产以20%股份注入。相对控股的情况，不利于构建统一的文化。

　　另一方面，昆钢和柳钢，本是著名的钢铁公司。昆钢始建于1939年，有70多年的历史，柳钢1958年创建，有50多年的发展经历，企业文化深厚，各有鲜明的文化理念，在社会上较有影响力，职工对企业文化认同度较高。

　　地理位置距离较远，组织架构、岗位、员工没有大面积的相应调整，也是无法进行文化融入工作的原因。基于以上现实，武钢清醒地认识到，不能以简单的方式直接推进文化整合，只能以循序渐进的方式，促进文化的交流。

　　在这种情况下，如果业务协同顺利，业绩增长，重组的各方原则上不会出现明显的文化冲突。因此，在文化的四层次上，主要的任务是进行交流机制的设计，其目的在于促进业务、业绩的增长。在精神文化层面上，不需要形成统一的文化理念，但要进行一定的调研评估，以便取长补短。在制度文化层面上，重点是业务和人员的交流，在表象层开展一些有助于相互认同的文化活动。在社会层面上，对合作的结果进行必要的宣传。

调研为先，重在评估

　　武钢把构建文化整合的系统思维作为首要任务，组织开展关于重组企业文化融合的课题研究，形成了《重组企业文化融合的战略研究》，为文化融合提供了理论依据。公司还汇集文化、战略等相关部门及重组单位的文化部门召开座谈会，研究讨论文化融合工作思路和方案，提出《关于推进重组企业文化融合的指导意见》、《重组企业文化融合实施细则》和《重组企业文化融合工作推进计划》，明确了基本原则，制定了详细计划，确定了工作步骤，清晰了职责分工，于2010年7月正式下发执行。