问题的由来

　　若干年前，我熟知的一位宁波老板为着做大做强的缘故，与一位温州老板合资办公司。刚开始兴建厂房那阵子，双方由于是多年的老相识，且关系不错，因而凡事尚能协商着办。但时隔不久，在合资公司中占了大股，掌控着全部业务渠道的宁波老板便渐渐向我抱怨起温州老板的不明事理与难以沟通。

　　记得他曾以十分焦虑的口吻对我讲：赵老师，我觉得合作双方的文化整合太重要了，我们现在面临的最大困难不是资金、业务，而是文化、沟通，我虽在千方百计地让他们接受我们的文化，苦口婆心地说服他们，但总是收效甚微，总难免他说的我不理解，我说的他不认同，你看我该怎么办啊?

　　当其时，出于礼貌我只能委婉地告诉他：苦口婆心地说服当然重要，但更为重要的是你自己的文化首先得是一个强有力的，符合合资公司发展方向的优秀文化。否则，你付出的努力越大，危害也越大。

　　我由此想起了中外企业并购的文化整合该谁主沉浮?

　　近年来，随着中国企业走出去的步伐日益加快，类似的文化整合之难正与日俱增势。并且跟诸如宁波老板、温州老板等本土企业的文化整合不同，这种跨文化整合的难度更大，成功的可能性更小。

该谁主沉浮

　　谁主沉浮的问题之所以被提出，还源于文化整合的性质。所谓整合，不外乎一整二合，先整后合的动态过程。整是对并购双方原有文化的筛选取舍;合是将筛选取舍过的不同文化单元有机地融合在一起。其中的筛选也好，融合也好，都不是随意的，主观的，而是有着充分的客观依据的。这个客观依据正是我们要讲的主宰着中外并购的文化整合的谁。

　　很显然，有没有谁的主宰，结果是大不一样的。有了谁的主宰，一方面，全部的筛选取舍都要经过同一个谁的衡量;另一方面，各种融合行为也都在围绕同一个谁在进行。整合因而是有的放矢的，系统有效的。

　　反之，整合很容易随个人好恶的转移而转移，零打碎敲，东拼西凑，失去起码的严谨性;或者陷入到为整合而整合的误区。

　　为整合而整合注重的是合而非整，一切以撮合、调和、求同为中心，没有原则，只有一个机械的目标，表面看并购双方的文化是合二为一了，相安无事了，但常常是暂时的，经不住风吹草动的。

　　既然厘清谁主沉浮的问题是中外并购的文化整合的前提所在，那么，有关谁的界定又将是如何呢?