什么是快公司?先来看看我最近接触的几家公司：

　　M是知名的垂直电商公司，刚刚完成商业模式转型，由于得到了风投的支持，公司需要加速业务发展，人员规模将要从300人增加到1300人;

　　L是移动互联网公司，由于资本注入，人员规模在未来的半年内要从现在的100多人扩大到1000多人;

　　H是家P2P金融公司，过去半年从300人增加到2000人，未来半年还要新增3000人，达到5000人的规模。这个行业绝大多数公司目前都在跑马圈地;

　　透过这几家公司，我发现快公司有两个共同特征：业务规模急需扩大(等不起)+人员规模快速增加(翻倍涨)。(注：这是笔者定义的快公司，本文围绕这样特征的公司展开)

　　和这些公司的HR高管和老板深入沟通后，我发现这些快公司几乎都存在两大相似的组织发展困境无人可用和新老(人际)隔阂：

1、 无人可用

　　公司解决人员规模扩张的手段主要有两个：外部招聘和内部培养。

　　短期内要扩大人员规模，从外部挖人是主流手段，并且经常是成建制的挖，好处是速度快。但也有弊端，比如成本很高(这点不可持续)，也会影响内部薪酬公平性。

　　从老板的角度来看，老板总是更希望用自己了解的、信得过的人，尤其是一些关键的岗位。所以，如果可能，老板更希望重用老人。

　　问题是，很多公司在发展的初期，老板都专注在业务发展上，先要解决生存问题，很少会去关注人才的培养。当公司发展到一定程度，准备再上一个台阶时，老板回过头一看，发现自己身后没跟着几个人，能力差距巨大。于是经常听很多老板感慨公司大了，但却无人可用，无奈硬拔了一些人上来凑合着先用。但老板又不放心，事无巨细都得管，很累。

2、 新老隔阂

　　无人可用，更多指无老人可用。但公司仍要快速发展，这就势必需要从外部空降很多高管。新老隔阂，指空降兵和元老之间的隔阂。

　　空降兵是职业经理人，对公司谈不上有很深的感情，更多是专注在工作上，希望能发挥自己的专业特长，把工作做好，而不太屑于处理各种复杂的人际关系。

　　而那些和公司一起成长的老人则心态不同，他们更把公司当家，自己好赖都是曾经和公司一起出生入死创业过来的。对于那些一来就拿高薪、做高管，还恃才傲物、出活慢的空降兵，往往颇有微词。