楷以前是从一家有国企改制而来的房地产公司的项目经理，一次偶然的招投标经理使楷结识了同行中的一家家族企业，虽然楷在当时的竞标过程中输给了这家民企，但是却得到了这家民企老总的赏识，遂将楷招至麾下。试用期间，楷觉得自己的空间很大，跟着老总也出色的开始了两个项目的运行，老总也感到楷甚是得力。但是在正式的工作期间，楷越来越感到自己的手脚被老总束缚了，家长制的管理风格让楷感到人治而非法治的困惑。楷新进公司是的踌躇满志也正在逐渐消失，楷自己也弄不明白问题出在了什么地方，到底是自己不适合民企的发展环境，没有民企发展所必备的竞争力?还是别的什么地方出了问题?

　　无一例外，在个体发展遇到瓶颈时，这些在民企发展的高级经理人们首先怀疑的是自己当初的选择和现在自己的真正实力是否正在缩水。可是身在庐山中的经理人们有没有跳出来客观全面的看看自己所处的环境呢?

　　家族企业能否实现真正意义上的做大做强，关键在于制度。制度本身其实包括了内部和外部两类。其中内部制度指的是会计制度、决策机制、选拔体制、管理制度等;而外部制度基本上指的是相关的法律法规。很多民企已经意识到了自己的企业需要发展就必须引进人才，就必须引进职业经理人。可是在他们真正把高级的职业经理人请进门后，家族企业的老总们总会有意无意地注意到这样一个问题：在企业自身还没有规范、还没有建立起一套制度的情况下，引进职业经理人是危险的。

　　援引北大光华管理学院副院长张维迎先生的话，就好比一对小夫妻在家里有乱放钱的习惯，如果这毛病还没有改掉就去请保姆，可能会出现尴尬的局面。

　　所以当职场发展遇到困境时，在首先分析自己的基础上，我们更应该具备的是对于环境的识别力，这样才可以做到公正客观的面对自己的职业发展道路，特别是高级的职业经理人，在自己的职业化水准达到一定高度后，拥有自信的同时，别忘了随时审视自己所处的公司环境和行业的大环境，这样才有利于自己的成长，做到走一步，看十步。

　　但是并不是每个人都拥有相当的环境识别力的，如果没有能力进行自我判断的时候，请教行业资深人员和专门性的机构就显得十分必要和明智了。