员工培训。要保障培训的有效性，人力资源管理者不应忽视以下问题：培训对象是谁?培训老师是谁?谁负责培训内容的设计?培训应涵盖哪些主题内容?培训将采取怎样的方式?培训应对参加者起到怎样的作用?唯有将这些问题做到了然于胸，员工培训工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高员工塑造的效率和效果。

　　员工发展。一方面，企业应辅导员工，帮助其养成制定个人发展计划的习惯;另一方面，企业也应为其提供轮岗机会或安排其参与临时性项目小组，加速他们能力的提升。以花旗银行为例，公司重点培养的管理培训生均有机会参与国际轮岗计划，外派到其他国家的专门性员工发展机构或分公司进行3-12个月的学习或轮岗，以拓宽视野，增强其国际化与全球化意识，同时进一步提升其管理技能。

三、外援借用(Borrowing)

　　在这个快鱼吃慢鱼的时代，在这个外包大行其道的时代，企业并不需要全职雇用发展所需的所有人力资本。实际上，通过借助虚拟团队、租用外援等新兴方式，往往能取得事半功倍之效。

　　确定标杆。它山之石，可以攻玉。通过在行业内寻找一个标杆，对其进行实地考察，了解其真实的内部管理以及各方面最佳实践，而非仅仅从PPT演示中获得只言片语。

　　雇用外脑。行业专家、咨询顾问都可以充当企业的外脑。他们具有深厚的专业技术和项目经验，既能够抛出深刻的问题，也能提供独到的见解。因此，企业在难度较大、深度较广等项目上应充分借助这种外力。但在借用外脑时，企业也应制定条款明晰的合作协议，包括明确的交付成果、工作完成时限、项目进程监控等事项以资管控。

　　服务外包。核心竞争力告诉我们应当聚焦自己的长板，应当将非核心工作进行外包。这不但能使企业轻装疾行，更能创造出更多的价值。以宝洁公司为例，其以30亿美元的价格与惠普公司签订了为期10年涉及全球50个国家1850名员工的IT服务外包协议。此举旨在将双方的核心优势最大化，真正实现有机成长。

四、裁员(Bouncing)

　　组织如人，拥有一个健康的体形才能健步如飞。因此，当宏观经济或者行业整体形势吃紧，或者企业运营吃力，或者某些员工的业绩总是不能达标之时，裁员在所难免。不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定非要叫员工卷起铺盖走人。

　　带薪离职型裁员。例如，美国一家知名的顾问公司试行一种自由离职措施，按照规定，员工可以自由选择6-12个月的长假期，在放假期间，员工可以领取20%的工资以及其他各种福利，等经济好转时，员工可再回到工作岗位。