我们要真正理解杜拉克关于潜能激励的观点和方法，首先必须摒弃一些尽管流行，但却似是而非的固有观念。这是学会杜拉克激励理论要做的事情。

构建绩效与成就感的正向循环

　　怎样激励员工?让我们看一下这个案例：以创新著称的美国3M公司，为了保护知识工作者的创造性，推行了著名的15%原则，即员工可以拿出15%的工作时间从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工从兴趣和直觉出发进行产品开发，创新能力得到自由发挥，收到非常好的效果。

　　为什么会有这样的效果?杜拉克在谈到员工的成就感自豪感时说：今天，许多人经常谈到如何赋予员工对工作的自豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法给你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们亲爱的同仁而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了，自豪感和成就感都必须源于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。

　　寥寥数语，杜拉克把成就感与绩效紧密地联系起来了。而员工绩效，恰恰是企业所需要的，也是激励员工所需要的。因为这是一个正向的循环。

　　明白了绩效与成就感的正向循环，正确激励的方法就水落石出了。

实施排障激励法

　　既然激励的原动力是员工的成就感，而成就感只能从工作中来，从工作的绩效中来。那么，怎样才能提高员工的绩效呢?

　　这要从排除员工创造绩效的障碍入手。

　　提高绩效的前提，是相信每个员工其实都想有好的工作表现。经理人的职责在于确保下属有办法完成任务。作为一名上司，如果你不仅不关注使下属工作难做的因素，而且还大力批评他们业绩不佳，那样肯定会失去员工们的尊敬。最影响士气的莫过于剥夺员工工作的自主性。

　　绩效本身就是一种激励，为了提高基层员工的绩效，管理者应该知道员工在取得绩效的路上有哪些障碍。而如何为下属排除工作障碍?其实每个管理者都可以轻而易举地设计出适合自己企业和自己风格的工作表，并且设计调查员工绩效障碍的调查表。调查的关键是反映员工的绩效障碍，和管理者应该如何帮助员工排除障碍。

　　这就是排障激励法。当然用排障激励法只是一个起点，最终我们要关注的，是怎样让员工成为负责任的人。