三、人员招聘

　　实践中，对于服务人员的招聘更多地看中外形、学历和经验等，而忽略了员工从事该行业应该具有的心理素质。McClelland(1973)提出了胜任力的概念。在其冰山模型中，技能和知识是相对更容易培养的，而员工内在的动机、价值观难以受到培训本身的影响，但是其在更大程度上决定了绩效的高低。已有的研究指出，情绪工作本身对于员工具有消极的影响，但是这种影响受到员工特性的调节和缓冲。例如，员工的性别、内外向性格、情绪调节策略、大五因素、角色认同、自我监控能力、职业承诺等均对情绪工作产生影响，从而导致员工的最终绩效存在差异。如何利用研究结果，找出真正能够区分高情绪工作绩效的人员素质因素，并设计相应的鉴别手段运用于招聘环节，是人力资源管理实践未来的趋势。

四、情绪工作调节策略的培训

　　现有研究也深入分析了情绪工作的心理机制。Zapf(2002)提出了行动理论，认为存在三种行为调节模式：基于心智水平的行动调节、灵活模式水平的行动调节和感觉水平的行动调节。Diefendorff和Gosserand(2003)提出了情绪工作的控制论模型。根据情绪表达的知觉与特定表达规则进行比较，从而产生与特定规则相一致的行为输出。采用何种情绪调节方式，取决于规则的效价和工作者是否按照规则要求进行情绪调节的自我效能感。

　　心理机制分析角度试图揭开黑箱，从员工的动机、对于规则的感知、内部调节过程等对情绪工作提供了新的视角。但是缺乏对于该过程进行有效干预措施的分析。例如深层扮演对于员工的绩效、身心均有正性作用，但是如何才能使员工采用该工作方式?如何进行情绪的调节?如何才能有效地进行情绪工作，降低其负面影响?都值得人力资源管理人员进一步思考和分析。

　　另外，Bulter等人(2007)的研究指出，不同情绪策略所产生的消极社会后果可能受到文化和价值观的调节。在中国儒家传统的文化背景下，是否仍是采用深度扮演对员工的身心以及工作绩效有促进作用，仍值得进一步的分析和研究。

五、情绪工作环境的塑造

　　从组织支持角度来分析情绪工作的研究相对较少。在实践中，组织更强调情绪工作的表现和结果，而忽略了相应的支持措施。

　　Schneider等提出服务氛围(service climate)的概念，是员工对组织要求、奖励、支持服务工作和服务行为的政策、管理措施和程序的共同看法，是员工感知的组织对服务工作和服务质量的重视程度。已有的研究，认为上级支持、同事支持、培训、情绪工作规则的明确性、给予员工的自治权等均会对情绪工作的绩效产生影响。但是现有的研究较为零散，更多的只是证实组织策略与情绪工作之间存在相关。