近家管理激活销售
案例解析：2005年的北京，我任职于某北京分公司总经理。在经过半个月和大家的熟悉和磨合后，我发现很多员工经常处于精神颓靡状态，工作无精打采，难道是企业的管理文化问题?经过和大家的深度沟通，笔者了解到原来这些员工太累了：工作累，本来做快消品销售的，就是要靠自己的腿勤，岂能轻松?另核心的原因在于，由于北京的房价太高，好多人员将家安置在通州、什么河北的三河等，那每天到北京公司来报到，只是路途时间每天可能就要5个小时左右。怪不得每天工作不结束，人就累的不行!这样的状态怎么能够将工作做好呢?同时我发现各终端的导购员也是这样!理货员也是这样!北京的交通本来就拥挤，即使在北京市内，地铁转公交，公交转地铁的，我统计了下，公司员工平均工作期间的上下班在途时间平均超过了1.5小时。如果将该时间用在工作呢，那又能产生多少销售业绩呢。
破解之法：近家管理。在了解该情况后，我首先改变了公司原有的上下班都开会的制度，变成了部分人员参加早会，部分人员参加晚会的制度。其次对员工的家庭住址、主要工作地进行了一定的统计，在资源的情况下，进行了业务区域的换防，将业务员尽可能地调动回其家庭所在地或交通最便利处，将导购员调动到其家庭最近的终端。再者我做了如下的倡议，希望大家能够将节约出来的时间有一半多放在工作上，这样你可以多劳多得多收入，另一半多放在家庭和休息上，这样身体好家庭好才能工作好。最后我在办公室多安排了一个内勤，专门负责这些被近家调整人员的工作纪律和考勤。
获得效益：这些人员的被近家安置，不仅仅是上述的时间节余后能够多用于工作，而且由于近家，社会资源也能够被更好地整合。因为感恩于公司对其人性化的重新安置，这些人员的工作积极性和潜能得以激发，销售业绩当然有很大的增长了。
家庭管理促其奋进
案例解析：同样是在北京分公司期间，在我进行上述的改革后，销售业绩得以明显提升，员工之间的气氛得以融洽地融合，日常大家在一起就像一家人一样，所以我在尽职期间的第三个月开始今开始进行月度大会家庭化的探索。首先我们来分析一个人。我们都知道，我们自己除了动物本能的人的要素外，尚是一个家庭人，我们需要对家庭负责，我们需要对孩子进行言传身教，那么我们的管理如果借助家庭化的管理，那是否就更加能够对员工进行更好的激励先进，促发后进呢?答案是显然的。
