一些中小企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,人才缺乏,用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。大多数中小企业的性质是民营的或私营的,产权结构单一,重大决策由业主独断专行,风险很大。所以,中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化,变产权一元化为多元化,建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,引进人才与培训并用,提高战略实施能力使企业管理由传统型走向现代化。
顺畅梳理的管理流程
近年来,许多企业都在再造流程,流程概括起来主要有四个方面的内容:物流、信息流、现金流、文化流。一个企业的效率低下,先检查企业的流程是否合理,是否简洁和高效,还要检查流程是否格式化,流量是否合理稳定。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条,而是复杂而封闭的循环系统。同时,梳理企业流程的循环系统是否畅通、是否闭合,有没有断裂和梗阻的地方。
向流程型企业转变,仅仅重新绘制组织结构图远远不够,公司需要彻底转变,采取许多新的管理和工作方式。比如,公司应首先任命流程负责人,因为他们将指导整个转型工作。企业还应该从一开始就建立基于流程的评估系统,跟踪转型过程的进展。随着权力界限变得较为模糊,管理人员之间以及他们与员工之间的互动方式也必须改变。例如,流程负责人必须与业务部门负责人合作,确保流程设计和流程目标合理,资源配置公平。另外,传统的管理方式在流程型企业中是行不通的。管理人员不能采取命令和控制的做法,而是必须采取协商和合作的态度。
宏观微观的管理专注
管理者之所以成为管理者,是因为他们既要有宏观眼界,还要具备微观视角。既着眼于整体,把整体发展视为己任,又着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。依据企业的长远发展目标,规划指定符合企业发展目标的管理结构,管理方法。即企业要怎么做。好的组织结构会促进工作的完成,每个人的责、权,利明确,各部门的衔接恰到好处,以最有限的人力资源满足经营发展的需要。
要管好一个企业,不管企业大小,管理者的一切工作就在最基本、最常见、最熟悉、最细小的生产与生活环节之中。通过微观管理,将公司具体工作的情况进行合理的规范,规定什么时候该怎么样,什么工作该怎么样做。还要建立一套合理而有科学的奖罚制度,一般的员工对于所谓的管理,这太抽象了,难以理解,就用直接的罚款、奖励这样,他们会很清楚、很明白也很在意的。但这个奖罚得注意方式方法,而且要严格执行。奖励太少,会没有足够的诱惑力,没有效果;奖励过度,会增加公司的成本,而且会惯坏员工,所以奖励要适当、适度。