随着我们在一个组织内部获得提拔，我们看待事物的视角也开始发生变化，有时甚至会让你自己觉得不自在。大多数人进入一个组织之后首先承担的是某个技术领域的角色，而且他们基本上确实能够根据自己的能力贡献出组织所需要的成果。

　　在我的职业生涯早年，我曾经是一名公关专员，擅长拓展媒体关系、撰写新闻通稿、组织活动和新闻发布会等工作。当然，这些工作也需要你具备与别人合作的技能，但当时我并用不为别人的表现负责。不过，随着我的技能扩展到咨询和销售等领域，我开始在公司里获得提拔，最终当上了公司的总经理。

　　这时候，我遭遇了职业的撞墙期。突然间，我发现我遇到了似乎力所不逮的问题。当时我真的不知道如何管理别人，如何把职责有效地委派给其他人。那么，我是怎样做的?我把大多数职责包揽在自己身上，继续亲历亲为，从事需要我的专业技能的工作，只是偶尔把一些任务委派给别人。不用说，当时我作为一位经理吃了不少苦头，后来才在这些苦头中领悟到(就像当时我的导师对我说的那样)：你得找到新的方法来体现自己的重要性。

　　所谓体现自身重要性的新方法就是当好领导、当好指挥者、当好委派者的艺术。也就是说，你要开发别人的潜能，而不是自己去充当一名技术专家;通过其他人开展工作，而不是把所有工作都包揽在自己身上。一名交响乐指挥家不可能一个人演奏所有乐器，但是很多新走马上任的经理人都在犯这个错误，而这并不是一个非常有效的方式。

　　许多新任的经理人没有充分发挥出他们自己的潜能，因为他们不能有效地给下属委派工作，而且他们也不明白委派工作的意义。委派工作对于领导者来说极为重要，它甚至成了很多有理想、有抱负的经理人的阿喀琉斯之踵，可能成就、也可能毁掉一个经理人的事业。下面让我们看看很多经理人没能有效委派工作的五大主要原因。

　　1、第一个坏消息：委派者的主要角色是开发别人。这是一个大多数经理人并不了解的基本事实……或者他们根本也不想了解。因为开发别人并不属于让这些经理人获得提拔的技能之一。

　　许多经理人觉得开发别人、帮助别人成长并且取得成绩并不在自身能力的安全地带里，因此，他们常常会抵触这个角色。但事实上，向下属委派工作，给予经常性的指导，目的是为了把下属培养成像自己一样强、甚至超过自己的人。而开发别人的好处则是，你开发出来的人才可以取代你的职位，这样你自己才能被提拔到更高的职位上。因此，开发别人的技能以及委派职责的能力为我们提供了一个不断上升的渠道。另外，你给别人委派职责，并不是给别人带去了负担，而是在给他们一个成长的机会。