这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼、了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。

　　之后，索尼开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的求人广告，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在建立内部提拔制度与规划时，索尼采取了以下程序：

　　第一步：发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可以向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

　　第二步：建立人事记录。审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训;可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

　　第三步： 建立人才技能库。例如，在物流部门缺一位交通调度时，索尼将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来，然后由人事部门直接去找这些员工，征求他们对交通调度的意见。

　　在索尼实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，很多员工的工作激情都被调动起来了。

　　每一位员工都是公司的决策者

药方二：每一位员工都是公司的决策者

　　现代人力资源的实践经验证明，员工都有参与管理的要求和愿望。

　　参与激励，是通过给予员工参与公司管理的机会，来调动员工的积极性的激励方法。它能极大地发挥员工的才能，能鼓励员工为了组织更加努力地工作。让员工参与决策，提高了他们的自主权，其潜在的逻辑是，可以使员工有更强的工作动力，增强对工作的满意度。

　　参与激励，重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工的主人翁参与意识，让每位员工在企业里都有安其天下，舍我其谁的使命感。通过参与管理，可以培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需求。