建立创新的激励机制

　　首先在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险，可以采用实行末位淘汰制。

　　此外，现在企业提倡用股权激励这一方式激励员工，从企业长远利益的角度来看这一激励方式是非常可取的，但长久以来我国中小型制造企业走的是一条自我积累式的发展道路，企业很少负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。从这一发展模式我们可以看出，其资本结构单一，所以从企业的资本现状及员工的素质现状来分析，股权激励并非最佳激励方式。

　　著名的马斯洛需要层次论认为人的最高需要是自我实现的需要，在国人传统意识中实现了五子(孩子、房子、票子、位子和车子)即是最大需要，因此从企业员工的需要分析可采用五子登科制，这样才能将员工的工作行为与员工的实际利益清晰化，从而提高员工的工作积极性。

　　另外为员工创造一种良好的企业气氛、在上下级间营造即时互动的交流环境等等都是非常必要的。

建立员工参与管理的参与机制

　　企业的竞争力来自于内部和外部的资源整合能力，而企业组织内部的全员智慧是一种最直接的内部资源，也是最直接的免费资源。因此鼓励员工参与管理并建立配套的参与体系，不仅能增强组织内部的沟通和协调能力，还能有效的提高生产力。

　　员工参与管理过程中有4个关键条件：

　　授权，即企业给员工一定的用以参与管理做出决策的权力。如任务安排，完成进度，工作方法等。

　　企业信息，包括来自企业内外部的短期规划、业务调整、竞争对手情况等资料和数据。把企业信息即时互动的传递给员工使之作为决策参考，不仅提高了做出决策的有效性，还是企业组织内最有效的沟通手段。

　　知识体系，员工参与管理做出决策的质量取决于自身的知识体系。针对中小型制造企业全员素质低的现状，企业在提高全员素质时给予的必要培训一直是单方面的，而要想同员工达到互动，必须让员工对现有的知识技能有种"本领恐慌"，这样可以提高员工接受新知识的主动性。报酬，是企业对员工参与管理过程做出决策的认可和肯定，如果光有付出而没有回报只会挫伤员工参与管理的积极性。