有难度，有干劲，有成就感

丰田考察管理者的标准是：有没有让部下在做三有好工作有难度、有干劲、有成就感。

环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。丰田之所以很强调5S，其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田人财机制的操作秘密。

在丰田，每一个管理者都需要回答一个基本的问题，那就是：你的下属有多少时间是在从事有价值的工作，而不是浪费时间与资源？

值得注意的是，提出这样的问题丰田考核的并不是员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。

有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中自上而下（上级定标准，下级执行）的方式，而是自下而上（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。

比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了好的工作。这就是自下而上的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。

那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为人财，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才能够成为人财呢？这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，才会让员工成为人财。

因此，管理者要为员工提供三有好工作的工作环境，这样才能算是合格的管理者。

三有好工作在丰田是一个特殊的词，它是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照三有好工作的标准执行。那什么才是三有好工作呢？丰田公司认为，一个好的工作需要具备三有：

1.让部下觉得有一定难度的工作。所谓一定难度，就是要把握部下的职业发展方向和强项、特点，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下能力+提升的工作。

2.让部下觉得有干劲的工作。所谓有干劲，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种状况，妥善应对，让其做，并让其学，在一个问题解决之后，把握部下的特征，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。

3.让部下觉得有成就感的工作。所谓有成就感，就是要即时评价部下的工作，针对工作情况进行反馈，认可并且赞赏员工。