一家分厂曾试验自我管理。具体作法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以十五人一组分成十六个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行自我管理后生产率激增，成本低于其他工厂，旷工、辞职和停工率都降1%以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的115%.
　　
　　三、狄俄蒙纤维制品公司有一个机构执行自我管理，取名百人俱乐部，其职权包括记录工人的表现和对出勤率高、安全生产、有建树的职工颁发奖金、奖品。百人俱乐部成立一年，生产率提高了3.4%，上、下级冲突减少了73%，还减少了事故，共为公司节约开支160万美元，平均每个职工每年节省5万多美元。
　　
　　四、桑伯格制袜公司的改革更具有戏剧性。该公司1980年推出一套运动袜，一年之内销售总额从前一年的80万美元，猛增到270万美元，次年又跨过500万美元的大关。为了保持产品的声誉公司老板决定采取产量、质量到人，实行自我管理。决定一宣布，工人立刻组织起了一个个自由结合的质量图，切磋技术、交流意见。工长虽然还负有记录工人表现的任务，但何为优，何为劣，标准必须由质量圈来决定。一年后，公司产品的一等品率达到99.3%，大大超出了同行业水平，销售额比上一年增长了50%.
　　
　　危机意识，让员工学会自我管理。
　　
　　危机意识的可管理性
　　
　　我们可以通过协助员工合理设计职业生涯规划，促进员工自发的危机意识，从而创造整个组织积极向上的工作氛围，改良以往被动释放的工作绩效。不过危机意识也有两面性，过度放大其积极作用往往适得其反。