企业在组织培训时，总想着要让更多的人参与进来学习，而不管课程是否适合。其结果是效果很差，员工抱怨不休，久而久之对培训可能带来的效果产生了质疑，甚至抵制培训。

看着稀稀落落的培训课堂，培训经理吴芳无奈之余带着一定的尴尬。

　　公司员工口头上对公司缺乏培训机会抱怨不休，但公司真的提供培训机会的时候，却没有几个能够坚持参加完培训课程。吴芳一脸的无奈与失落，这些培训课程、培训讲师都是做过调查，根据员工的需求来选择的。不止一次出现如此冷落的培训场面，不只让我备感尴尬，还让我在人力资源总监面前无法交代。这种现象持续几次，必然会影响公司对培训的投入热情。

组建培训体系

　　位于广州的北辰公司是民营的化工企业，自从1996年投产以来，业绩一路飙升，销售额与利润均取得了令人瞩目的发展。在总经理的推动下，公司在2000年就建立了人力资源管理体系，但一个培训完整的培训体系却一直没有构建起来。

　　2004年初，吴芳从外企跳槽到北辰公司担任专职的培训经理，负责组建培训体系，而且用吴芳的话说，培训预算是非常可观的。

　　经验丰富的吴芳在二名培训专员的协助下，不到三个月的时间，即完成了公司员工的培训需求调查及分析评估、培训机构的筛选、培训对象的分类、培训方式的确定及年度的培训计划等工作。因为我个人也是从化工行业出身的，对行业有较深的了解。根据我的经验，这一套培训体系是合乎企业需求与实际的。吴芳回忆说。

　　在吴芳眼里，近乎完善的培训体系却在她上任不到半年里就遭遇了滑铁卢。

需求与实用间的较量

　　吴芳上任后组织的第一次培训，是根据营运总监的要求进行的一次销售技巧培训。在总经理的要求下，吴芳让客户支持、市场及产品开发人员均参加了这次的培训课程。课程的讲授者是广州某知名管理咨询公司的培训师。

　　在课程开始之初，培训师注意调动员工参与的激情，运用了一些游戏穿插在课程中间。吴芳回忆说，开始觉得新鲜的员工积极地配合培训师的训练要求，特别是在做游戏的阶段，大家都非常配合。

　　但让吴芳意外的是，这样的热情仅仅维持了一个上午，下午开始出现员工中途退出的现象。到了第二天上午，虽然员工都严格按照公司的要求签到，但培训师开讲不过多久，溜号的员工不时出现，到了下午，让吴芳尴尬的现象出现了：课堂里从开课之初的70名员工只剩下不足20人。