基础素养指员工应具备的良好的商业习惯，并且对基本的商业知识有所了解。企业一般在员工新入职的时候给予集中式的培训，并在日后的工作中不断指导和强化。

　　管理素养关注于使员工掌握与岗位相关的管理技能，需要通过上级经理的辅导与管理经验的积累培养而成，使员工成长为职业化和正规化的职场人士。

　　专业素养指员工为完成岗位相关项目任务所需掌握的专业技能，内容因岗位而异。在这个方面，需要公司为每一位新员工制定个人的培训和职业发展计划。上级经理针对与员工职业发展路径相关联、有针对性的专业素养点，定期与员工进行总结回顾。这一做法将定向培养与日常工作实践结合在一起，使员工成为部门里某个领域的专家能手。人比较排斥带有不确定性的情况，转而追求相对稳定的状态，这是由人类的天性决定的。如果一家企业让员工关于自身的职业发展感觉到不确定性，那相当于在迫使员工离开。

　　通过这种培养方式，企业要做的事就很清楚了每达成一个目标获得的素养与的职业规划预期同步。简单而言，就是胡萝卜加大棒，一方面鼓励优质完成短期目标，一方面提出切合下一个职业境界的长期目标，完成从人力资源到人力资本的过渡。

三、稳步阶段

　　经过一段时间的职业发展，新人成旧人，不可避免会遇到不同的瓶颈期。简单地归纳起来，不外乎以下三类问题。以下三种瓶颈最为常见：

　　职位的升迁瓶颈。企业不仅需要帮助员工建立一个清晰的职业发展路径，以及具体的工作发展计划，当员工较好地达成阶段性目标后，企业还需要实践之前的承诺，让刚好渡过蜜月期的员工进入一个高级别的新的岗位，重新做一次类新人的组织进化。

　　个人职业发展空间的瓶颈。企业在明确工作方向与职业发展方向后，需画出更大的饼，进一步给出更长远的职业规划，甚至让员工参与到公司的决策中，给予其部门决策的表决及优化流程的权利。

　　薪资与福利等软需求提升的瓶颈。除了沿用固有的薪酬绩效体系以外，企业可以引入现在逐渐盛行的期权激励机制，一方面留住核心员工，一方面持续激励员工创造高于自身现有水平的附加价值，再次是为企业与关键员工建立双赢的桥梁。解决了这三类问题，基本上就能把大部分员工稳定下来。