三是多重激励措施并行，将内训和绩效管理、人才培养等体系相结合。我们在开展部门内训的时候，往往关注是否落实，那么部门负责人便是人力首先想到的考核对象，落实了正激励，没落实负激励。这样的方式看上去似乎没什么问题，但却忽略了，培训的真正落实执行是部门员工，而非负责人，比如课件的开发、课程的授课等等。所以我改变了单一的激励对象，将课程开发者、课程讲授者一并纳入了对象范围。

　　针对不同对象设置了不通的激励方式。比如部门负责人主要以月度培训通报、月度年度绩效考核相联系;课程开发者、课程授课者和公司内部的内训师体系相结合、和公司内部的人才选拔机制相结合、绩效加分相结合等等，并定期通报。激励对象的针对性、扩大化真正调动了各业务部门、有想法的各层员工的积极性，使内训工作的开展富有成效。

　　四是将部门内训真正的纳入到公司的培训体系中来。这样才能保证部门内训的规范化和制度化，推动各业务部门真正变成文化建设、学习型组织建设的主力军。

　　通过方向引导、过程参与、多重激励的改进，至少从目前进展来看，效果是有的而且是非常不错的，因为这些措施的实施，使培训工作的主体真正的变成了各业务部门，真正调动了各业务部门各层员工的积极性，使每一次部门内训都变成了一次小型甚至大型的多部门交流和沟通会。公司文化建设和学习型组织的建设也在潜移默化中发生着质的改变。而人力从之前的深陷泥淖抽身而出，只需要从培训前的方向上把控好即可。

　　所以当我们真正从监控权威的角色中跳出来，真正变成一个方向和价值观的引导者的时候，我们的工作才会逐步产生成效，文化建设和学习型组织建设才能逐步落地。当然，各项措施的落实离不开公司高层的支持，也离不开较为完备的绩效考核体系和较为成熟的文化生态。