六、每个员工可以学到的有用技能是无限的约翰逊维尔香肠公司与当地一所大学合作;沃辛顿工业公司在财务部门的赞助下，对每个员工都讲授基础而又复杂(但不是华而不实)的经济学课程;坦南特公司、摩托罗拉公司等在追求高质量质时都认识到， 随着时间的推移，几乎每个员工都能掌握复杂问题分析、统计过程控制等经过充分酝酿的课程。

　　七、培训可以成为新的战略性推进的先锋

　　20世纪60年代和70年代，通用电器公司在几次战略性转变中都把培训作为旗舰 通货膊胀会计、战略规划和技术管理等课程、都是各领域内重大战略行动的前奏。每一项行动郁包括让近10万名经理和服务性专业人员接受持续好几天的课程 。高级主管人员都抽出大量时间进行备课并亲自讲课。惠普公司于80年代在生产制造，市场营销和战略规划方面，也曾经成功地采用类似的方法。

　　八、在危机时刻要强调培训

　　危机来临。不要削减培训预算而要增加培训预算!卡里甘在佐治亚州莱克伍德(通用汽车公司)工厂就是这样做的。 这也呈摩托罗拉公司 、坦南特公司和国际商用机器公司在发起各自的质量革命时选择所走道路的基础。在技术变革和痛苦的竞年中转移经营方向时，要进行大规模、长时间的再培训，以利于重新调配劳动力。数字设备公司，国际商用机器公司、福特公司和通用汽车公司正在学习这个技巧。

　　九、所有培训都要靠一线来推动

　　即使要讲授的技术是新技术，也必须让第一线职工在制订培训计划以及随后的教学中起带头作用。如果少了这些要素，第线人员在培训计划中没有切身利害关系，那么很快就会出现这样的情况 ：准备参加培训的学员太忙了，挤不出3天时间参加培川;第线人员从上到下都要短期参加培训工作，确定课程的详细内容;培训部门的人员是教育专家，但不是确定课程内容的领导人;有些企业甚至采取最绝的一招----坚持让第一线人员承担培训项目的全部费用。这就给培训部门造成了异乎寻常的压力，迫使他们听取第一线的意见。反对这样做的人提出理由说，这样会使培训计划比较保守。这种意见在某种程度上无疑是对的;但是一个属于第一线自己的保守的培训计划，要比一个经培训部和学术界专家商量后空想出的激进的创新计划有用得多。

　　十、培训可用来传授本组织的理想和价值观念未来的控制和管理将通过使人增添力量的理想和共同的价值观念来实现。最好的培训计划，无论在什么层次，无论是为新职工培训还是为老职工再培训而办的，都必须看作强调本组织价值观念的重要机会 。高层经理必须以教员身份参与每一项培训训划，利用这个机会探讨和传播能使企业在这个动荡年代凝聚在一起的理想。