知识经济时代，大部分的企业都已经改变了过去单纯将培训作为一种福利的观念，而是将人才作为企业的摇钱树，就像企业投资厂房和生产线能为企业创造利润一样，同样把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要为企业赚更多钱。因此培训费用的花费也从过去随机的、施舍的方式逐步走向预算管理，如何合理地从企业实际出发，规划合理的培训费用，已经成为摆在很多培训经理面前的一道难题。

一、确定年度培训预算的核算基数

　　可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。

　　国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%，而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2%左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是02%至0.5%。甚至不少企业在0.1%以下。

　　据ASTD(美国培训与教育协会)统计，1993年培训预算占工资总额的比例，通用电器是4.6%，摩托罗拉是4.0%，美国工业平均值是1.0%，当然这几年已经有大的提高。国内的会计核算一般是将工资总额的15%作为教育培训经费，拿一个月薪4000元的职工来说，每年的培训费用只有4000×12x0.015=720元，拿目前国内的培训市场价位来说，连两天公开课的费用都不够，更何况在很多地方，这个15%中的近一半还要上交给政府的有关部门，按照国内会计核算计提的培训经费对中小企业来说真是少得可怜。

二、选用适合企业自身实际的预算方法

　　确定了培训的核算基数和比例也就实现了培训费用的总额控制，但在具体的预算编制过程中要遵循哪些预算方法呢?通常在企业中广泛使用的方法有传统预算法和零基预算法两种。

　　1.传统预算法

　　传统预算法，是指承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单，核算成本低，国内的很多企业都采用这一方法，但是按此法预算的逻辑假设是：上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。

　　这种预算方法的确为公司降低了预算工作本身的成本，但是它的缺点也是显而易见的：

　　(1)这样的假设、步骤得出的预算，必然会出现相应的不良倾向，当培训经理年底开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批，主持审批的领导，明知预算里有水分，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白，大砍一刀，随后开始一个讨价还价的过程，这种砍一刀的做法，使有经验的预算人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便砍一刀后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着学坏。这样，便是鼓励下级欺骗上级，当预算最终确定下以后，几乎是人人都不满意，钱花了不少，效果却平平常常。