这五条原则由企业中的平衡计分卡的领导人，也是平衡计分卡方法实施的领导来带领完成这项工作的，企业如果能够成功地运用这五条原则为自己的企业和客户提供帮助，那么企业市场的最大化应该在一段时间内体现出来。

　　许多企业实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是管理培训的工具;或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟企业管理培训所链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑管理培训的目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理培训流程。

　　有人说：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡?答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动!平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心!

　　标杆学习也被称为标杆管理培训或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和管理培训的水平，从中总结企业自身的误区，从而增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理手段。

　　开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC等的步步紧逼，施乐最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤：

　　第一步，确认标杆管理培训的目标;

　　第二步，确定比较目标;

　　第三步，收集与分析数据，确定标杆;

　　第四步，系统学习管理培训和自身的改进;

　　第五步，评价与提高。

在应用标杆管理中需要注意的是：

　　第一步：比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，规模不一定同自己的公司相似，但在标杆比较方面是同行业一流做法的领袖企业。