企业实践得出的经验表明，建立内部培训师体系，关键在于两大问题，一是让谁来当培训师，二是怎样激励这些兼职培训师。

　　在内部培训师的人员构成上，培训师来源应当尽量多元化，专家与一线、技术与管理，以及各部门、各层级都不可偏废，最终形成正式培训师+后备培训师+专家或高管顾问的内部培训团。

　　在奥康的内部培训师中，外聘有16位专家，还有20名专业水平突出的员工以及30名后备培训师;而欧时力的内部培训师，既有来自优秀员工的7名正式和6名后备培训师，也有专家及高管。

　　正如奥康集团人才资源中心负责人所说，专业的事要专业的人做，内部培训师毕竟有自己在专业上的局限性，需要专家加入以提高培训的执行力度。而后备讲师通过报名或推荐，经过筛选进入团队，通过技能总结和综合培训就可以走上讲台，保障了培训师的后续力量。

　　在内部培训师的激励机制上，企业可以采用物质、精神双重激励，既包括专项津贴、补助，也包括外派培训、职称晋升、荣誉奖励等方式。

　　奥康明文规定，内部培训师在8小时工作时间以外可获得100元/小时的课时津贴。欧力时在授课和课程开发的津贴之外，还有1000元的服饰补贴，并奖励每年至少四次的外派培训，每次费用根据培训师等级从3000元到6000元不等。华微软件则通过学员课后打分来评估效果，每月得分最高的讲师成为当月金牌讲师，公布于培训网站及公司展示室的金牌讲师牌匾。

　　目前，这些公司的内部培训师制都取得了不错的效果。在奥康，员工超额完成培训的比例超过60%，其多位区域经理就是通过这种培训从一线导购员提升而来。因此，当企业竞争演变为人才竞争、进而成为学习力的竞争时，这种来自员工、回到员工的内部培训师体系，企业不妨一试。