培训与发展作为人力资源六大模块中非常重要的一个模块，在现实很多企业中，却常常被打入冷宫。培训说起来重要，做起来次要，忙起来不要。当金融风暴来临企业要勒紧裤腰带时，培训部人员往往首当其冲。培训好比鸡肋，食之无味，弃之可惜。拿什么拯救你，我心爱的培训?

　　作为企业培训部的一员，我常常思考：从公司角度考虑，培训的价值到底在哪里?从人力资源角度考虑，培训部又该如何做才能做出成绩?我认为：从公司角度考虑，培训的价值在于弥补员工现有能力与岗位要求的差异，不断提升员工绩效，支撑公司业务的持续发展。从人力资源角度考虑：培训工作需要与员工职业生涯规划、职业发展通道设计、薪酬管理、绩效管理等密切结合起来。一方面，员工通过参加培训课程或项目可以打通自己的晋升通道，获得更好的职业发展，反过来激励员工参加培训的积极性;另一方面，根据公司业务发展的需要，培养储备人才、搭建关键岗位人才梯队，做到出人才，有才用。让公司管理层看到培训对公司发展的价值和重要性，从而加大对培训的支持力度。

　　有了战略后，如何从战术层面做好培训工作?通常，大型的外资企业培训体系比较完善，公司管理层对培训也比较认可，培训部的人员工作起来相对难度较小。而中小型的民营企业一般培训底子比较薄弱：入职培训走过场、没有组建正式的讲师团队、基本不做培训需求分析(很多时候都是公司老板拍脑袋决定开什么课程)、培训体系支离破碎或没有。但是中小企业老板面对公司迅猛的发展，突然意识到人力资源的重要性和人才的宝贵，又对培训负责人寄予厚望，期望快速的做出成绩。

　　针对不同类型的企业，应该采取不同的战术。在外资企业，培训的流程和制度都很规范，一般按照流程文件操作即可。当然，培训部也会每年会同质量管理体系部门针对现有的培训制度进行修改，完善现有的培训体系。为了支撑业务的发展，公司培训总部通常会有覆盖各级员工层面的培训项目，与员工的职业发展密切配合。为了将这些培训项目落地，培训部人员需要有很强的项目策划和执行能力，获得公司高层的支持，推动学员持续学习。培训部人员可以策划学习型组织竞赛，针对培训的KPI让不同事业部展开竞赛，进一步提升公司的学习型文化。而E-Learning平台的使用，需要与线下学习研讨、导师辅导结合起来才能发挥更好的效果。

　　对于中小型民营企业，我觉得培训人员要根据企业的实际情况有针对性地开展培训工作，不能盲目照搬知名企业的培训做法。首先要读懂公司的发展规划，了解高层对培训模块的期望。比如：公司在未来三年的销售目标是?公司的经营策略和方针是?公司高层对培训模块的期望是?这些可以通过与高层人员访谈、高层人员的会议纪要、公司报刊等渠道获得。其次，在此基础上制定公司的年度培训规划：包括上一年的工作总结、新的一年的培训需求调查与分析、新的一年的工作目标、重点培训项目、年度培训计划、培训预算等，并提交上级和公司领导批准。再次，在执行年度培训规划时，要注意加快速度与提升效果。一边夯实培训的基础工作，一边开展重点培训项目。在公司领导要结果之前先做出成绩，并定期给领导汇报，赢得领导对培训工作的认可和支持。