一言以蔽之：具有全球化视野的跨国企业文化，亦即以创新、宽容、平等、团队、协作、沟通、透明、公正、权力制衡、法治、人性化为代表的一系列核心价值观。其道理有二：

　　一、对并购双方原有文化进行整合的最终目的是为了得到一个统一的，符合企业发展方向的，有着远大生命力的新文化，而非别的什么东西。如此，作为文化整合主宰的谁就应该是这个新文化本身，并购双方原有的各个文化单元，顺之者昌，逆之者亡。由于新文化是为达成中外并购的愿景服务的(注意我讲的是愿景)。并且，中外并购的愿景无一不是着眼于全球化，着眼于全球化背景下的市场竞争，所以，与之匹配的新文化只能是具有全球视野的跨国企业文化。也就是说，作为文化整合主宰的谁，只能是具有全球视野的跨国企业文化。

　　二、中国企业有资本、有能力去并购欧美企业是一回事，并购后的文化整合又是另一回事。前者可以靠自己在中国市场上的本土优势，后者则有赖于文化上的相对强弱。文化的整合有它自身的规律，不是简单的听大股东的、听并购方的，而是以相对强势的企业文化，去主宰相对弱势的企业文化。蒙古、满清贵族可以在军事和政治上对汉人取得节节胜利，但在文化上却只能被汉人同化，原因就在于他们的文化在以儒家文化为主体的汉文化面前处于弱势。

　　有资本、有能力并购欧美企业的中方企业固然是国内同行的佼佼者，固然有着颇为强势的企业文化。但这种强势是相对的，如果拿它去与具有全球视野的跨国企业文化作比较，其不足是显而易见的，毕竟我们从事市场经济的时间还很短。没有了强势可言的中方企业文化是无法担当起整合主宰之重任的。

　　至于以本土为限的欧美企业文化仅管超越于中方之上，但依然强不过具有全球视野的跨国企业文化，依然需要加入更多的宽容、开放、交流、学习、尊重、平等因子。进而，从文化强弱的角度看，中外并购的文化整合的主宰，就非具有全球视野的跨国企业文化莫属。

谁从何中来

　　从中外双方平等坦诚的交流中来;从对双方文化的学习创新中来;从双方高管的非凡气度中来。这一点殊为不易。

　　不易在国人对并购的片面认识：我有资本、有能力并购你，说明我比你强;我既然强过你了，则文化的整合就要听凭于我，听凭于曾经引领我在中国市场一步步做大做强的原有文化。

　　不易在当国人处于被动的文化接受地位时，心里头明白：在欧美成熟市场上管用的企业文化，不能一成不变的移植进本土的中国企业;但当国人处于主动的整合地位时，却又偏偏忽略了它，总迷信在中国管用的文化，拿到欧美去一样管用。