逆势性文化主要表现为：完全的保守势态，价值和道德观念不明确，质量意识比较淡薄，除了无创新意识外，对外来质量管理思想是处于排斥的态势，无良好的学习氛围，就是内部的局部创新和外来文化的推动力完全在实施过程中消耗殆尽，各项措施在执行过程中往往都不了了之等等。

　　显而易见，三种文化对外来质量管理思想吸收的阻力依次增大。

　　打个比喻：将一滴红墨水放入一杯清水中，很快就被水溶解成为一个整体，这杯清水就是进取型文化的代表;而把一滴红墨水放入一杯油中，则墨水和油泾渭分明，格格不入，这杯油就表示逆势性文化。

三：企业文化的作用

　　在完成了对企业文化的类型进行了分析归类之后，我们可以就文章开头的几个问题可以进行初步的讨论和解释。

　　为什么全面质量管理(TQC)在日本取得了很大的成功，而移植到美国和中国就不那么成功?

　　这是因为八十年代的中国企业尚未纳入正常的市场经济轨道，无论是领导还是员工，对质量和质量管理的意识还很淡薄，再加上领导的管理权力和力度得不到有效的体现;同时要成功地达到全面质量管理的目标，是需要全体员工通过认认真真的工作态度，踏踏实实的工作作风和不折不扣的工作方法来完成的，而在处于开革开放的初级阶段，产品处于卖方市场，要达到这些要求是不现实的。实际上，当时的企业文化属逆势型文化，在全面质量管理的实施过程中形成了强大的阻力，尽管取得了一些成绩，但肯定的讲，没有日本那么成功。

　　同样，在美国，全面质量管理(TQC)的思想是美国人戴明倡导的，但由于在美国没有被重视和采纳，在受到日本的美国驻军总司令的邀请之后，跑到了进行日本推广，没料到取得了异想不到的成果，之后，为日本经济在六七八十年代的飞跃起到了不可磨灭的作用。

　　在日本取得成功之后，美国人没想到全面质量管理的功效有如此之大，就采用拿来主义，进行推广，然而收效甚微。原因是与美国的企业文化不太适宜，主要是他们对人的管理非常宽松，对人性比较尊重，个人英雄主义比较流行，不符合前面提到的要达到全面质量管理的目标所要满足的条件(当然，美国的不少企业在八十年代开始TQM实施过程中的成功是另外一回事)。

　　又如：前几年，一家国内电脑公司化了近300万资金聘请了国际著名的管理公司对其管理方法和流程进行优化和再造，目的是再造现有的企业管理文化，然而，结果不但没有成功，反而在复辟的过程中损失了几千万元人民币。当然，在此，我们不能讲该公司的企业文化是逆势型文化，但至少是两者管理理念互不兼容和适宜，格格不入。