因此，我一直坚信，如果不能够将企业文化建设的常规工作目标转移到制度和行为上来，如果不能将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来，如果不能将理念延伸到管理实践中作为实践的指导，你的所谓文化建设将一直无法突破老框框，要取得令人刮目相看的业绩，就十分困难。

　　如何做?举一个简单的例子。公司领导今年提出了创新思维、精益管理和为顾客创造价值的经营管理思路，那么企业文化工作者要做的事情，一是将这些东西与原有的企业文化理念相衔接，将其纳入原有的体系中，二是最关键的，这一年的企业文化建设重点，就放在这三个方面。比如，通过调研总体判断一下我们公司在这些方面(如创新)的现状是什么?我们为什么要创新?目前公司管理制度和体系的哪些方面在阻碍着创新?应该怎么办?哪些人在创新?创新出了什么东西?是否可以作为一个大家学习的模板?为了促进企业的创新思维和创新行为，我们的制度应该发生哪些改变?等等。

　　下面是一些跨国公司在这些方面的做法，可资参考：

　　IBM公司:必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现的准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，沃森哲学对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的规章、原则或哲学并无专利权。原则可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白公司原则。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，原则是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现公司哲学贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。

　　英特尔公司：对于纪律：我们需要高度的自律和合作精神，以面对复杂的工作及艰难的商业环境的实践活动是：(1)当规划手中的专案，并给予经费和人力上的支援;(2)重视细节;(3)清楚地沟通彼此的想法和期望：(4)作下承诺，并付诸实践;(5)以毫不妥协的诚信和专业态度来做生意。

　　摩托罗拉公司：摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能;让每位员工都有受和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力;尊重资深员工的劳动;以、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报;以能力为依据;贯彻普遍公认的向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。