企业转型是组织问题，但归根到底是文化问题。过去企业引以为豪的文化，今天可能会变成阻碍变革的包袱。要成为时代的引领者，首先必须为自己注入不惧怕风险的创业精神。

　　本文节选自7月8日张瑞敏与波士顿咨询公司首席执行官李瑞麟的交流。

　　李瑞麟：在过去四十年，美国经济体最大的一个变化是在公司矩阵的循环速度翻了一倍。我刚才看到贵公司的展览，看到1984年的洗衣机和现在生产先进的家电的对比。索尼公司也是从最初生产电饭煲到现在生产先进的电子设备，你们成长的速度比他们还要快。所以让我想到现在世界的确变化非常快。我们今天到这里来，可以谈关于变化中的世界，可以谈创新，可以谈公司适应能力。

　　张瑞敏：我们现在正处在变革的关键时期。主要有两个问题，第一个是观念，第二个是组织。从观念上来讲，我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力非常强，海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织，而变成一个创业的平台。人们的观念非常难转过来。本来是对海尔很好的企业文化，现在可能阻碍海尔前进，阻碍海尔变化。

　　第二个是组织结构的变化。我们原本的组织结构也是科层制，像金字塔一样，现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队，原来组织中的很多层级管理者要么离开，要么重新竞争一个创业岗位。我在美国佛罗里达跟IBM原总裁郭士纳谈到过这个问题，他说大企业必须这么做。他在IBM时也非常想这么做，但始终没有敢做，因为他认为这可能会涉及到整个系统。我现在也真正体会到了。这么做了之后，整个组织的方方面面都要变动，一下子波及到企业集团当中的所有人，甚至很多部门都要被取消掉。

　　要把一个这么大的企业从管控组织变成生态组织、平台组织，在我们前面没有样板。我们自己在动手，很多专家，包括美国专家也来过，都认为这个方案是对的，我们自己也认为这个方案是对的，问题是方案对业绩不能有太大影响，如果业绩受到太大影响，人们就会质疑。我看世界杯有一个很大的体会，巴西队在那里踢，讲解员说巴西队这个队形不行，战术不行，肯定要麻烦。结果人家进球了，他马上说哎呀算我胡说，他们这个踢法是可以的，这就是典型的以成败论英雄。

　　李瑞麟：在1990年的时候，我的前任波士顿咨询集团CEO写了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未来公司的管理比喻成爵士乐和交响乐。他认为那时候的公司就像一个交响乐队，高管就是这个乐队的指挥，他要指挥乐队如何奏出音乐。未来的公司则应该像爵士乐，爵士乐更加注重每一个乐手的个人的演奏以及互相聆听，在动态过程当中演奏出一场音乐。我觉得海尔是企业向爵士乐方向发展的一个很好的例子。