这几位高管都有着极强的适应能力和学习能力，他们在加入京东之前往往并不是做同样的工作，例如沈皓瑜之前在百度负责在线搜索的广告销售业务，到了京东却负责仓储配送物流为主的供应链管理业务。

蒉莺春来京东之前在投资银行做上市公司，完全是电商的门外汉，但她很拼命，下属凌晨三点发邮件给她还经常能在15分钟后收到回复。2013年她负责的京东开放平台(POP)增长很快，得到了刘强东的公开表扬并获得当年的优秀总裁奖。今年刘强东又给她压了新的重担，让她负责和淘宝正面竞争的拍拍网。

徐昕泉加入京东之前在华为消费者业务集团担任CMO和CSO的职位，到了京东之后负责开拓海外市场。徐昕泉透露，在加入京东之前，他跟刘强东谈了好几个月，主要不是谈待遇，而是谈对京东和电商的未来发展，正是刘强东的那种“企业家的战略眼光”最终打动了他，让他决定加入京东。

2004年才进入电商行业的京东，显然不如1999年就起步的阿里巴巴有那么充裕的时间，能够培养出众多CXO层级的高级管理者。刘强东别无他法，只能采用从外部引进高层管理者的方法。不过，这并不意味着他忽视了对公司中坚和骨干阶层的培养。

“京东做的最正确的事情，就是在2007年拿到投资后启动的管培生计划。之前很多人说是自建物流对于京东很重要，但我觉得管培生计划更重要。”京东会从大学的应届毕业生中，经过笔试和面试、测评等程序，综合评估应聘者的显能和潜能，选中的应届毕业生才能加入京东的“管培生计划”。管培生正式入职后，京东将为每个人提供全面的发展计划，包括公司各部门的轮岗、精心定制的培训、团队活动以及发展机会，并由公司优秀经理人担任辅导导师，刘强东本人也会抽时间与管培生们进行充分的交流。经过“雏鹰”、“展翅”、“搏击”以及“翱翔”四个阶段共计三年半的培养，这些应届毕业生将被京东培养成价值观过硬、专业能力过强的经理级员工，期满后还将统一纳入京东更高阶的人才池持续培养。

过去七年，京东累计培养了337名管培生，分布在京东的各个部门和岗位，目前管培生的保留率接近90%，并成为公司人才梯队建设的重要组成部分。

掌控着京东这家在一个季度内就增加了12000名员工的人力密集型公司，刘强东认为维系公司未来成长的关键就是人和价值观。在京东内部，他一直不遗余力地灌注一种价值观：京东是一家低成本、高效率、关注用户体验的公司，三者都同样重要。“我们的综合费用率做到了10.3%，其他公司最低的也有16%-17%。京东要做的就是既能低价，还能赚钱。”这一点，他跟亚马逊创始人兼CEO贝索斯极为相似，两人都不看重财务报表上的那些数据，更多的时候是依靠商业上的直觉以及用户价值去做决策。