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坚守实业报国情怀 于改革中绝处逢生

“这些经历对您到集团管理岗位后的工作开展有怎样的影响？”

任洪斌：我有几个感触。一个是国机集团要发展，必须不断深化改革开放。另一个就是要坚守实业，有实业报国的情怀。

没有改革，就没有国机集团的今天。改革开放成就了国机，国机也要通过深化改革和扩大开放来实现更大发展。我2001年38岁时出任国机集团总经理，当时的国机集团栖身在北京西城区三里河一栋不起眼的6层小楼里，旗下60多家全资及控股子公司，业务领域分散、规模参差不齐、实力相差悬殊，有的是行业龙头，名气大、实力强；有的勉强维持，举步维艰。整个集团管理松散，各自为政、缺乏凝聚力。集团总部没有经营、没有收入，靠收子公司管理费生存。集团总部大多数中层以上干部、子公司的领导班子成员，都比我年龄更长、资历更老。

怎么办呢？我当时提出“三大转变”——母公司管理功能由单纯行政管理向企业型管理转变；业务经营上由经营力量分散、经营无序向以集团牵头组织协调、优势互补、共同开拓市场转变；资产上由资本分散状态向资本统一合理配置转变，以此为引导，持续推进改革。

第一步，就是着手解决两个核心问题：“钱”和“人”。 按照国家有关履行国有资产出资人责任的要求，2003年初，我要求每年子公司的部分收益上交集团总部作为国有资产经营的资本收益。这笔钱不是“地主收租子”，而是用来整合集团内部资源，投入生产经营和科技创新，统筹安排事关国机集团发展的全局性、长远性的重大问题。这在子公司引起轩然大波——“原来都是机械部给企业钱，现在国机集团要收钱！”但我顶住压力坚持下去，规定最后期限是2003年4月23日。那天，所有子公司如数上交上一年的资本收益。以资本收益为抓手，国机集团建立起了母子公司的现代企业制度，迈出了改革的第一步。

人事制度改革难度更大。我当时提出，“不换思想，就换人”。2002年，国机集团总部在机构重新设置和定编之后，率先实施公开竞聘上岗。2004年，对包括中国机械设备进出口总公司等在内的国机集团下属重要企业的总经理、副总经理、财务总监等重要职务进行公开招聘。通过几次大范围的公开竞聘，集团上下对岗位竞聘尤其是领导干部竞聘上岗有了新的认识。那些工作经验丰富、知识水平高、工作能力强、对竞聘举措理解、现场表现好的员工，都得到了适合自己的职位，并且很快成长起来。到现在，公开招聘、竞争上岗，已经在国机集团成为一项日常工作。更值得一提的是，国机集团重要子公司一把手职位面向全社会公开竞聘，开创了国有大型企业人事制度改革的先河。