魏刚说,到家的经营理念是“让用户在自己期望的时间和地点品尝到自己喜爱餐厅的菜品”,目标用户群为高端白领用户及家庭用户,这决定了到家的合作餐厅肯定都是品牌连锁餐厅,并不受本次事件的影响。

同时,为了保证正规统一的餐饮外卖服务体验,确保将餐厅菜品完美复制到用户餐桌,到家用了非常“重”的模式来实现这一点,包括建立了4000人的地面团队,为送餐员提供理论培训、岗前培训和手把手模拟培训,使用保温效果更好的餐箱而不是塑料袋,等等。但这样确实能让到家与外卖送餐时常见的速度太慢、汁水横流、口感不佳等现象基本绝缘。

从财务模型角度来讲,定位高端用户获得的高客单价,让到家即使采用成本更高的重模式,也能获得不错的毛利。

魏刚介绍说,到家不会收取餐厅平台费用,主要靠撮合交易获取收益。在90元的平均客单价中,按餐饮毛利50%计算(外卖的运营成本要比堂食低),餐厅新增的交易即使分给到家20%,还有30%。而到家基本不做针对用户端的补贴,所以也能维持良好的盈亏水平和现金流。相比之下,一些同行二三十元的客单价,餐厅能给它的只有几块钱,配送费就要8到10块钱了,还有其他的运营管理费用、交税,还要现金补贴,这个财务模型是明显赔钱的,所以它们也只能不断地做大份额、融资画饼。

魏刚表示,“对BAT来说,外卖市场是它们志在必得的O2O入口、交易场景,所以预期补贴大战还将持续,会更加理性并逐渐趋缓。现在并不是终点,也没有分出上下高低。大家都在思考,这个行业该如何发展?哪种发展路径更适合?在这个过程中我们(对自己的模式)还是挺有信心的。”