史玉柱曾有一个观点：不要挽留想跳槽的员工。说人跳槽有时会上瘾。一旦开跳，往往停不下来。跳槽时只看原单位的丑，看新单位的美跳到新单位后，才发现新单位也有丑的一面，不久又产生去意。我给管理班子交代过：不能招过去3年跳过2次槽的人，不要挽留想跳槽的员工，这才是企业家的智慧!

　　与史玉柱先生持同样观点的人不在少数，有一家企业HR对于生产主管申请离职，HR苦口婆心地已经说了好久，但生产主管一直去意已决，所以，现在又闹到人力资源部来了。董事长发现这个事情当即就说，请他马上走，一天都不要留。

　　其实，真正要走的人是留不住的。一个员工真的动了离去之心或者象史玉柱先生说的养成了跳槽的习惯，你也是不可能留得住的，就是暂时留住了，今后说定还会埋下隐患。

　　管理也是一样。很多人的离职都是因为工作压力大、矛盾冲突多、责任无法承担或者觉得工资低而提出的，其实，并不是真的想走。但是，因为思维呆滞、智慧缺乏，想不出好的办法来提升自己，也无法解决工作难题，故而才想以离职来换取暂时的管理妥协。

　　这时，HR要是急不可耐地提出留人，员工今后就一定会把它当做一种手段和筹码来讨价还价，更为担忧的是，这种手段还会在公司慢慢延伸和复制。提出离职的人，实际上就是对自己能力、责任和道德的一种否定。一个连信心、道德都没有的人，一个连责任都轻易放弃的人，你留他又有何用?还不如坦率地祝福他。

　　这无疑是一场预防核心员工跳槽的保卫战，作为HR，应时刻保持极高敏感度和应对危机的全面的预防措施。事无巨细，老板更希望人力资源部是一个防火专家，而非灭火英雄。一直以来，选、用、育、留都是人力资源工作的核心内容，这里所提到的留，即留住核心员工，谁是你的关键人才，需要人力资源部有一定的评估和盘点。

　　作为人力资源管理部门，首先严格把好招聘关，在最初就设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。其次，抓人才培养，拓展发展空间。企业应逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，合理设计人才发展的通道，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作。再次，加强员工激励建设。

　　一个公平公正的职业发展路径、一个具有竞争力的薪资空间、一个合理的劳动保障和一个自我提升自我成长的培训通道等;最后，企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成损失。