第一季度，亚马逊的单季收入已经达到了197亿美元。亚马逊已经开始使用无人机、生产手机、参与音乐、售卖杂货。
这也给我们提出了一个问题，是什么样的疯子能用9万人在创造了610亿美元的收入?
这似乎与他们的创始人杰夫·贝索斯性格的争议性有关。亚马逊的企业文化被形容为刻意制造对抗的达尔文主义。但是，为什么公司内部一刻不停的摩擦，能带来巨大的成功?贝索斯的沟通能力极其糟糕，但他却有一些不可触碰的法则，或者说是他不断强调的要求，这些能为公司带来巨大的成长。
亚马逊在业界对付采访是出名地狡猾，贝索斯更是从来不说没有准备的话，所以我们找了一些亚马逊的老员工来还原公司文化的线索也就是贝索斯的管理原则。
你不要指望任何人
这里弥漫着残酷的达尔文主义氛围，Shel Kaphan说，他是亚马逊的第一批员工，于1999年离开公司。他回忆道：没有人会真正来帮你，这个组织不会为你提供支持。你自己就是负责人，你必须执行，否则你就会出局。
只雇佣比你聪明的人
Nadia Shouraboura曾经负责亚马逊的供应链，她现在是Hointer公司的CEO，这是一家关于销售技术的创业公司。其实道理很简单，你必须寻找到比你更聪明的人，然后与一群这样的亚马逊人一起工作，你的欲望也要比其他人小。如果你是管理者，只有你雇佣了聪明人，你自己才会显得更聪明。
随时准备好故事
亚马逊的对抗文化非常有名，我们不是像亲爱的兄弟一样工作。Manfred Blumel说，他曾经在亚马逊负责市场调查工作。你和你的雇员要随时严阵以待，如果你不能说出自己的业务细节，就要准备好失败。Shouraboura也同意这一点，当每个人都不害怕辩论和斗争，大胆说话时，最后的结果往往是说得最好的那位获胜。
问五次为什么
如果你在亚马逊犯错，团队要被质问至少5次，调查清楚背后究竟是机械错误还是人为错误。曾在亚马逊担任技术的大野耐一，他来自丰田生产系统，曾经接受过精益化管理训练。他说如果在亚马逊一位工人在操作中受伤，质问5次为什么机制就一定会启动，调查清楚究竟是为什么。
必须节俭
节俭被放在亚马逊领导力守则里靠前的位置。比如，在亚马逊即便是高级领导，出行也只会坐经济舱。亚马逊认为，羊毛总是出在羊身上。如果你坐商务舱或者头等舱去见客户，这笔开销不菲，但对客户是无益的。亚马逊页面服务部高级副总裁Andy Jassy说。显然有这种行为在亚马逊是呆不长的。
