欲改善员工绩效，必先行员工培训

绩效管理是为了把员工分为三六九等，便于发扣奖金吗?

绩效改善该从哪里开始做起?

绩效改善千好万好，但在企业中如何落地?

　　首先要找到影响绩效的因素以及干预措施。虽然影响绩效的因素千差万别，但如果从人力资源的角度来看，一定是落脚到人，即如何改善员工的绩效。

为什么要改善员工的绩效

　　很多企业都在做绩效管理，但当被问到为何要进行绩效管理时，很少有人能想明白。在大部分HR看来，绩效管理就是为了把员工分为三六九等，便于发扣奖金，甚至有人认为：绩效管理的核心价值就是为了让大家的绩效正态分布。

　　作为人力资源从业者，这是你的认知还是企业中老板的认知?要知道，事实上，没有一个老板希望扣员工的钱，他们最大的愿望是达成企业经营目标!

　　所以说，做绩效的目的绝对不是为了发钱和扣钱，其目的更多的是通过绩效管理，找到员工与组织要求间的差异，从而辅以有效的干预措施，以达到绩效改善的目的。只有这样做，员工才认可，业务经理才支持，老板才欢喜!

培训的价值是什么

　　当然，改善员工绩效的方法非常多，如：师带徒、轮岗等，而最常用的即为培训。因为弥补差异时，首先要做的是让大家认知到差异，而达成认知的最有效方法之一即为培训。所以，几乎各企业都在做培训，且大家都运用培训结果的四级评估，即：第一级评估为反应性评估(凭员工的感觉来评估培训效果);第二级为知识性评估(通过测评手段，了解员工是否学会了);第三级为行为性评估(从工作中看员工是否会应用了);第四级是结果性评估(培训的效果是否真正达到了节约成本或提升收入)。

　　但现实中，很难做到后两级评估。因为在做需求分析时就没有明确到底应该评估到哪一层，以及到底需要什么样的配套措施以便推进。于是，出现了这样的现象，大多数企业都在做一级评估，即反应层评估，评估后发现分数很高，以为达成了培训效果，但现实中又发现并没有真正达成工作效果的提升。企业中的管理者自然开始大呼，培训无用!

　　真的如此吗?为何西方发达国家会把培训作为一个非常关键的员工发展助推器，而我们却没有达成这样的目标?难道是业务领导及老板要求得高吗?仔细想想，其实不然，核心问题在于，我们没有真正找到培训的需求，即绩效差异。