摘要：某老板70年代生人，文化不高，白手创业，目前有十几家连锁店，经营状况还不错。如果说他不注重员工培训，似乎也不对，比如他曾带领公司高层听过陈安之老师的课，买了余世维老师的碟，也高价请过零售专家来讲课。但他始终觉得培训不做似乎不对，做了好象也没有效果。听课的时候同志们激动一阵，过一段时间还是按过去例方针办！基层员工培训一批又一批，但似乎看不到效果，老板问，到底培训该怎么做？

其实经过我们的观察，这家公司对培训确实还是比较重视，但比较零散，没有体系。其实建立体系并不难。对新员工的培训不外乎企业制度，文化，基本操作等，这些目前企业都有，由人力资源部在做。这样已经不错，但要坚持。还有基层的培训建议更多的是在职培训，建立教练或者训导师制度，让我们的基层管理人员、资深员工作为训导员。甚至可以在晋升制度上提出要求，如没有做过训导员的不能晋升。基层培训的内容就是基本流程：商品的进销存、收银理货手册、顾客服务手册等。基层的做好了，日常的营运方面的要求就比较容易达到，也能让大家看到效果。对于中层管理人员的培训，除了专业知识外，还有管理学基础、领导技能、沟通技巧、培训技巧，财务知识等都要加以培训。讲师的选择可以从外部聘请，最好是长期聘请，对企业了解多些；对于高层的培训恐怕就真的要去参加外面的培训班，既开拓知识面，又可以开拓人际面。这样，基层、中层、高层的基本体系都有了，剩下的事就是坚持。基层是常设班，只要有新员工到就要开班；中层可以设类似特训班的形式，培养中层和储备干部；高层的培训强调计划性，与公司的中长期的战略保持一致。

很多企业对培训有个误区，就是对培训看的太神秘，一定要有讲师来讲才算培训，一定要有大师来讲才算培训。其实可以随时随地培训（在岗培训），老板自己就是同时也必须是培训师。还有培训不能成为人力资源部的事情，对公司的高管也要要求做讲师，例如某经理从外面听了课，回来一定要做专题的分享等等。培训的观念改变了，企业上下有了这样的学习氛围，公司的培训就会自然优化。而且有了这样的培训机制，企业就更能吸引更多的人才。

咨询顾问协助这个企业提供培训的教材，建立培训员制度、训导培训员。所以从这里可以看到的是中小企业需要建立的是自优化培训体系的模式。总结起来培训项目分为初级阶段（基本流程进销存、收银理货手册、顾客服务手册）、这些部分已经由他们的人力资源部和采购经理营运经理担任讲师；中级阶段（店长的管理手册、教导手册、商品管理方法、基本数据分析）已经由咨询公司协助完成，高级阶段（企业发展规划、预算管理，商品管理）还在实施当中。这个企业的中层人员不少也成了讲师，慢慢的有了越讲越能讲，越讲越想讲的感觉了。